您现在的位置:首页>IPD绩效成长>研发绩效
研发人员激励的合理组合
来源:网络 作者:佚名 关注:505次 更新时间:2024-07-02 09:51:01

随着全球化竞争的到来和加剧,我国企业面临的压力日益加大,如何提高企业竞争力是企业生存发展的关键。实践证明,企业要在竞争中立于不败之地和发展壮大,就必须不断进行技术创新。在企业技术创新过程中,作为创新主体的研发人员,是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。那么如何有效地激励研发人员,成为企业发展战略的重点内容和人力资源管理的中心任务。 

1.png

一、研发人员的特征 

作为企业技术创新主体的研发人员,属于典型的知识型员工,其本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神,这种技术创新知识和创新精神与企业的其他资源相结合,能够转化为具有市场价值的产品和服务,为企业带来利润和市场。

除了这一本质特征之外,研发人员与企业其他员工相比,还具有以下几方面特征:

1.人力资本特征 人力资本具有非常重要的产权特征。研发人员依靠丰富的专业知识和创业精神,进行新产品、新技术的开发,为企业带来利润。但这种知识和能力无法离开研发人员这个载体,它必须通过研发人员的研发实践和知识学习才能形成,必须通过研发人员参加知识的贡献与交流才能被企业所利用。所以研发人员人力资本产权的特点就表现为它不可分割地属于其载体——研发人员。 研发人员人力资本是不断投资的结果。研发人员工作的创造性特征,决定了其工作形式永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。由于现代知识和技术更新不断加快,研发人员的知识效价面临贬值和跌价的风险,而异质性技术创新知识的获得更是需要极高的人力资本投资,所以除了工作实践外,研发人员还必须不断的学习、培训,以保持其人力资本价值。 研发人员人力资本具有不确定性,首先表现为价值的不确定性。 人力资本与其所有者的不可分离性,是人力资本的价值只能在动态即人力资本的使用过程中体现出来,无法在事前完全确定。其次,人力资本的投资回报具有不确定性。作为人力资本载体的研发人员,生存、成长于特定的社会环境中,人力资本的形成会受到各种因素的影响,所以对于不同的研发人员进行同样的投资,产生的结果是不同的。甚至是对于同一个研发人员进行同样的投资,在不同的时期或条件下,产出结果也是不同的。 

2.团队工作特征 为提高企业研发绩效,企业的研发活动普遍采用团队组织形式,随着企业间合作研发形式的日益普及,跨企业的协作研发团队组织形式也大量涌现。在组织知识的创造过程中,个人知识的有效互动以及个体知识对集体知识的有效性程度是集体知识有效的前提。同时,个人知识效价的实现有赖于集体知识市场价值的实现。所以研发团队内部的合作氛围、成员之间矛盾冲突以及外部的环境支持,都会影响到研发人员积极性和创造性充分发挥。

 3.委托一代理特征 由于所有权和经营权的分离以及企业复杂的层级关系,使现代企业不仅是单层的委托代 理关系,企业的各个层级之间都存在着委托代理关系。作为委托人的管理者,所追求的目标是企业利润最大化,而作为代理人的研发人员,往往追求的是自身的成就欲望,对新知识、新技术的探索。由于两者的目标利益不一致,必然产生矛盾,管理者希望研发人员为实现组织目标努力工作,研发人员则从自己的利益和兴趣出发,投入到研发中的精力和方向可能与管理者的期望不完全一致,因而导致代理风险。研发人员的工作属于创新性活动,投入的是脑力劳动,其工作过程往往是无形的,其阶段性产出体现为难以界定的知识。同时由于企业研发活动多采用团队工作形式,企业的创新成果也是团队全体成员共同智慧和努力的结晶,所以组织很难监控研发人员的工作,更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小,这种信息不对称会造成研发团队中有人偷懒,出现“搭便车”现象。

 4.工作自主特征 研发活动是知识需求和技术含量高的工作,研发人员的工作过程是以脑力劳动为主,没有具体的工作说明书,也没有固定的工作流程,其生产力指标,主要不是数量,而是质量。研发人员的工作最具创造性,对新知识的探索,对新事物的创造程主要是在独立、自主的环境下进行,传统的严格的科层制管理反而限制了研发人员的创新思维和工作积极性。 5.需求个性化、多元化 由于研发人员自身的特点,加之工作性质、工作方法和环境与众不同,使得他们形成了独特的思维方式,情感表达和需求特征。特别是随着社会的不断进步,研发人员的需求正向着个性化和多元化发展,包括物质需要、专业知识实现与发展需要、组织承认与领导认同需要、合作需要、参与需要、追求事业成功需要等等,各种需要的强度不一样。 

2.png

二、企业研发人员的激励措施 

基于以上对研发人员特征的分析,我们提出一些相应的激励措施。企业可根据自身的技术特点、产权安排以及外部劳动力市场的状况,来选择合适的激励组合。

 1.薪酬激励。对于研发人员,如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时,便会产生不满情绪,降低工作积极性,因此,必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系,对员工个人贡献进行正确评估,支付合理酬劳。由于研发团队工作性质,在行员工绩效评价时,将综合研发团队、研发小组、研发人员三方面的考核指标,并采用上级、同事、专家三方评价的方法,力求绩效评价的准确。 

2.股权分享。在股份制企业,采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种基本发展趋势。研发人员是人力资本,资本所获取的是它所创造的价值,股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视,使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来,因此,具有良好的自我激励效果。对于研发活动,这种研发人员可以控制较多私人信息,不确定性较高的活动的管理,股权分享这种激励方法是必要的。 

3.机会激励。在知识经济时代,知识已经成为一种资本。作为知识型员工,研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势,对是否有机会发挥个人知识专长,是否有获得知识更新的机会都非常重视,所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里的机会是指各种学习、指导、培训以及获得有挑战性的工作的机会。挑战性的工作可以激发研发人员的工作兴趣,而全面的学习培训计划,是企业对研发人员人力资本的投资,有利于研发人员知识的更新,能力的提高,从而保持企业核心技术研发能力的领先地位。在运用机会激励时,要讲究公平原则,即每位员工都有平等的机会参加学习、培训和获得具有挑战性的工作,这样才不会挫伤研发人员的积极性。

 4.研发生涯路径。多重职业生涯路径,是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。对专业技术人员传统的激励方式就是将其提拔到管理层,这种做法有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标,他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力,硬是将他们推上管理岗位,一方面会因为缺乏兴趣而干不好管理工作,另一方面又脱离了专业技术工作,使他们经过多年积累的技术和知识、经验和能力都不能发挥作用,这对于组织来说是一种极大的浪费。因此,企业应该给研发人员提供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展:研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的,每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬,以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励,又使他们能充分发挥自己的专业特长。 

5.情感激励。知识型员工大都受过良好的教育,受尊重的需求相对较高,尤其对于研发人员,他们自认为对企业的贡献较大,更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通,征求他们的意见,让他们参与企业的决策讨论,以增强他们的被认同感和对企业的依赖 感。一个生日蛋糕,一件小小的礼物,带来的可能是人才的聚拢和企业的收益。

 6.环境激励。企业内部良好的技术创新氛围,企业全体人员 对技术创新的重视和理解,尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持,都是对研发人员有效的激励。而且研发活动的有效运行甚至成功与否对外界资源具有较大的依赖性,创造良好的工作环境,配置较好的科研设备和齐全的资料使他们能够顺利地从事研发工作,满足他们对研究科学问题所固有的好奇心也是一种特有的激励手段。 

7.其他激励。如弹性工作制,由于研发人员的工作自主性特点,宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员,可以采取研发成果署名制度,这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞,同时对其他员工形成鞭策,有利于激发他们的工作热情。此外,企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。 企业研发人员的需要是多层次、多样化的,各种激励手段都有其特定的激励效果与局限,所以企业应根据研发人员的特点以及企业的条件来选取激励组合,发挥最大效用。

目前,我国经济水平比较低,薪酬、奖金等物质因素对研发人员仍具有很好的激励效果。但从长远来看,研发人员的收入水平达到一定层次后,物质激励作用会逐渐减弱,个人的成长发展、精神上的满足与愉悦才是研发人员的根本需求。


免责声明:
1.IPD百科网所有文章文档均于网上收集整理所得,版权属于原作者。
2.IPD百科网分享的所有资源仅供学习和研究之用,请在下载后24小时删除。如用于商业用途,请到所有方购买版权,追究法律责任与本网站无关。
3.以任何方式登录或者进入本网站或直接、间接使用IPD网站资源我们均视为您自愿接受并完全同意本声明。
4.如有内容侵犯您的版权或其他利益的,请联系13212350979 我们会在收到消息后24小时内删除。

联系我们

Contact us

联系电话:021-61990302                  邮箱地址:office@ipdwiki.com
Copyright © 2022 IPD百科网 All rights reserved 沪ICP备2021008520号-5  
沪ICP备2021008520号-6