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战略规划&战略解码
来源:网络 作者:佚名 关注:994次 更新时间:2024-09-18 10:57:11

”建设和完善战略规划及管理体系,推进中长期战略目标的形成及年度规划的制定和策略拆解。总结与迭代战略解码方法论,推动战略执行落地,包括但不限于年度业务规划、季度回顾、战略研讨会、定期重大项目梳理等工作。”

借着这个岗位要求,近期也在做相关的一些工作,那就先来总结梳理下相关的。

战略规划对应我司的DCP0(SP:strategy plan ) 一般是指的长期的战略(3-5年)

目的:通过战略洞察,发现新的客户群或进入新市场(新价值主张),并能够明确赢得该市场的策略。--选战场、赢对手

实际上战略规划是长期的,一定不是短期能够一蹴而就的,并且能做好战略的人一定是有广度有深度。并且不同人看待同一件事受制于他的认知、知识面等会输出完全不一样的看法(战略)。

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战略制定过程:

市场洞察主要还是通过五看(看宏观/趋势、看市场/行业、看客户、看竞争/对手、看自己/机会)

战略制定(业务设计以及目标策略)通过三定(定目标、定策略、定控制点)

年度规划BP主要是通过战略规划解码(需求优先级、资源、跨部门协作、技术预研等)具体的战略解码下文再详细阐述

最终是实际的战略执行,好的战略不一定能够很好的落地。

市场洞察 - 看宏观/趋势:

在宏观和趋势里面找到机会,其实我认为这个看准了是最容易成功的,比如国家颁布的政策合规(行业管制),比如中美关系带来的信创机会,比如全球老龄化等等都可以给行业带来新的机会。实际上看宏观/趋势这一块主要是靠平时积累,多关注时政新闻。

市场洞察-看市场/行业:后续补充

市场洞察-看客户:

我司按照行业划分客群: 政府、金融、交通、能源、医疗、教育等。

按照规模划分KA(GKA + LKA)以及泛KA、覆盖市场(LR+LC),对于KA客户,使用场景更复杂,目标性强(需要能解决实际的问题,或者说解决方案并不通用可能需要专门定制或定向解决),已经有一定的IT建设(已有一套建设体系),部分需要改客户建设体系的产品可能很难落地,需要适配到客户现有建设体系中;对于体验要求更高,有钱(动辄几百万上千万),并且KA客户一般是分期持续建设;同时追求产品和服务的专业程度;对于出现问题容忍度低,不期望出现问题,即使出现问题也要有业务快速恢复能力以及排障能力。对于覆盖客户,场景相对简单,通用性需求为主,追求性价比(一些订单可能低至几万)。

什么是客户,简单来说,就是会买(buyer)和会用(user)产品的人。实际上很多时候买产品的人和最终使用的人是不同的人。能决定买这个产品的人和使用者需求不一定完全一致。大部分规划见到的是uesr,高层一般能见到buyer,所以有时候为什么按照ueser 期望需求,实际上buyer不买单。buyer= 客户,uesr = 用户。

产品目标客群是一个很难识别的问题,只有找准你的客群才能提高销售转化率,同时目标客群一旦确定或者发生变化,也会导致需求优先级变化。

能找到客户沟通(所以为啥要高层对话)--深刻了解客户痛点、了解购买关键要素的点 ,了解客户现状(包括内部环境现状和场景现状),常见的客户沟通有很多渠道,我比较熟悉的营销有用户大会、圆桌会以及高层拜访。在做客户交流要理解客户未表达的需求(分为:显性需求和隐性需求),关键是隐性需求挖掘,这个有名的例子,更快的马和车的故事。

客户接受分为第一个吃螃蟹的(创新者-技术热衷者)、早期接收者(有远见)、早期主流客户(实用主义者)、后期主流客户(保守者)、落伍者(挑剔者)。

新产品(比如零信任)在早期策略是找到愿意吃螃蟹的人,然后树立标杆(行业有影响力的),再逐步扩大使用群体。早期愿意吃螃蟹的人一般分为两类: 对于技术创新比较热衷,同时也愿意和新产品共创、新产品创新可申报创新项目

对于成熟产品则会慢慢走向维护期,即使不开发任何的功能也是存在市场存量客户(后期主流客户)

市场洞察-看竞争/友商:主要竞争对手分析,竞争对手主流产品竞争力分析

识别与友商差距和优势分析,好的分析是能够预测竞争对手在未来的定位和发展态势和规模。

说到这个我立马想到了华为、阿里这种厂商,他们看竞争对手做了啥,直接可以汇聚到一定的资源做出来,但是对于非华为、阿里这类型厂商就不能这么“粗暴”。像我司比较喜欢讲“创新”,创新是赢得长期竞争的唯一途径,并且我司长期激励创新,不做me too。创新分为几种:

战略业务:如何取得快速增长,给公司3-5年(未来)创造足够的利润(如几十亿),战略业务如何打赢,分为主战场和未来主战场。在竞争策略上要具备攻击性,攻下主战场,打穿打透;未来的主战场(长期的壁垒)持续投入资源构建。不管是聚焦当下的主战场(一定要干成的事情-必赢之战)还是未来主战场(长期壁垒--客户长期价值点,长期不会发生变化的需求)都需要通过创新建立。这个创新可以属于颠覆式创新(如最当下流行的AI ),也可以是持续创新,技术创新等

成熟业务:如何获取更高的利润,有市场突破点,此时创新应该围绕客户的痛点和爽点,如是否能够通过创新方式达到好N倍的效果,这样才能击中客户买点,如果只是一点点的优化,实际上公司不一定会愿意做投资。成熟业务在市场还能起浪花,一定是相比之前有质一般的飞跃。因此创新尤为重要。

新业务&探索业务:如何验证客户价值、支付意愿和商业模式,并且能够具备可复制性,标准化。新业务在探索过程中要有效的运营和快速修正。新业务&探索业务给与资源是极其有限的,因此在投资上一旦发现问题要快速调整(试错逻辑),新业务&探索业务创新可以是微创新或者跟随创新,比如正在发生或未来会发生的风口,基于此结合自身产品/公司核心优势进行创新。

创新的本质是做差异化优势,华为、阿里这种属于“同质化”(当然我并不是说只是做同质化的事情,我核心想表达的是别人有那个资源和实力去做同质化的事情,同时也有“新”)。关键还是关注我们的产品推向市场相比友商好的点在哪? 能打赢的点? 客户为啥买我司产品,相比友商好在哪?能讲清楚和友商比产品的硬核在哪。同时我们不能静止的看待竞争对手,竞争对手也是在动态调整和进步。我一般在和产品线沟通的时候(比如性能,如果产线只是拿当前状态做对比,一般要求产线调高一点比例)

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市场洞察-看自己:看差距(识别目前业务上存在的关键差距),要聚焦。不管是战略也好,规划产品需求好,要做到“聚焦”很难。做一个既要又要还要的规划很简单(处处发力,等于浪费力气),要做取舍很难。因为你不知道被放弃的需求是不是真的应该被放弃的,聚焦就是做选择题,哪些是必须要做的,哪些是可以不做的。同时要识别优势点在哪,或者可以借助公司优势构建自身优势,我司做过几次新产品集成老产品一些优势能力,也带来了成功。 同时可以引入第三方(生态合作)弥补优势,专注打磨自身的优势和不足。


说了很多比较”虚“的东西,现在看看我司怎么做的,首先我司公司有一个战略,明确中长期(3-5年)给整个公司定基调,我们公司战略意图主要是按照客户规模划分国内(覆盖、行业)和海外。针对覆盖、行业、海外分别侧重点不一样 。此处就不展开说

基于公司的整体基调,整个体系(BG)定战略蓝图以及对各个产品线战略意图,产品线根据大的战略蓝图和对产品线自身的期望,结合自身业务现状和未来确定战略规划。今年相比往年卷入了更多的相关方(如市场一线,同时和行业互锁),同时也期望战略规划不是产品线主管和规划两个角色的事情,是整个团队的事情。同时战略是不能被授权的。还有一个变化是公司更加注重打组合拳,不再是单打独斗的思想,如何有效作为整体方案(平台+组件+服务)打出组合拳的规划设计。

公司战略规划包含2大块内容: 机会及战场选择(机会洞察/选战场)和业务设计

其中机会及战场选择:变化和趋势/新机会洞察/战场选择/竞争对手

业务设计:战略意图(产品愿景、使命和目标)、对大业务战略承接、业务设计()、关键假设和风险验证

业务设计:

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战略解码:

年度规划包含2大块内容:定策略(目标/策略及投资计划)和产品路标。 基本按照五看三定思路。

年度规划要通过战略解码战略规划得出,解码出来的年度规划严格来说是执行战略落地第一步,要解清楚,解明白不是一个简单的事情。我司战略执行在落地上实际上存在偏差。主要有几个问题,第一是上层战略实际上存在变化、第二是解码并没有解清楚,要的太多,实际能落地的太少。第三过程中对于战略执行落地监控、纠偏、看护不够。实际上项目或者版本战略承接没有有效连接起来,以至于无法落地或者存在变化和偏差,实际上也是“灰色”的。

2024年我司在战略解码上面'做重'了,过程中发现研发侧解码和之前区别不大,仍然没有拆解清楚,而且并没有完全明确战略解码这个事情,导致战略规划(SP)和年度计划(BP)混成一个活动。部分年度计划实际上是拍的(不可达的);解码完发现产品线分解粒度不一致,没有形成可对外统一输出的roadmap ,与国内和海外未充分握手。同时整体资源期望自上而下设计(资源能看出多少投在战略、质量改进-精品化需求、  经营性需求(如定制、技术支持、安全人员、运营等)、小特性开发-非战略特性开发)因此重启这个活动,把活动做深做透。本次解码有几个目标:

1、 形成整个体系对外的roadmap,与市场、技服、硬件、海外充分握手一致。

2、 关键技术和预研项拆解清楚,风险提前识别,隔离资源进行技术预研,避免风险不可控带入版本。确保承诺必达。

3、关键协作方需求拆解清楚,过程中避免大协作项需求插入,在战略解码时就要充分识别清楚。

战略不管是整个体系还是产品线的都应该传递清楚,做到上下同欲,而不是支支吾吾,战略执行靠的是一帮人而不是极少数的管理层。同时在过程中不断对齐,深刻了解战略。通过解码帮助执行层理解战略,知道优先级,在面对一些决策的时候才知道背后逻辑,才能理解决策。2024年我司战略相比之前清晰很多,起码我可以脱口而出。这不得不让我想到我以前做项目管理的时候,那时候只带一个项目,当时主管想从我的项目组抽调人力,那时候我据理力争,不欢而散。究其背后的原因是我并不清楚背后的逻辑,你只告诉我“优先级高”,这是无效的。因此其实在最开始部门核心骨干成员就应该知道产品线战略是什么,而不是过程中被“强压”。

战略解码把任务解清楚,优先级排清楚,提炼出关键的任务和目标(每个产品线的重点工作(必赢之战),并定期跟踪进展,确保核心必达)。根据优先级排兵布阵,此时你会清晰看到资源风险和资源缺口(一般资源都是有限的,而活是干不完的),这个时候就有取舍,明确哪些必干,哪些只能舍弃。

这个里面比较难的是需要协作的,不管是作为主导方还是协作方。只涉及到自身内部比较好拆解。协作项受制于外部优先级调整,最开始可能决策要做,后续又有优先级或者交付时间调整,又需要重新调整,这个地方我曾经思考是不是应该先“平台”解码,再“组件”解码。后来发现组件不同步解码,那么其实也是拍的人力给到平台,那么也是不准的,同步解码,动态调整确实可能是最优的。

在解码过程中识别是最难的,识别预研和识别协作项,需求只有打开来看才能看得清楚。同时预研什么时候结项可以投版本也要解清楚,技术风险往往是最难突破的,属于不确定的风险,只有当预研结项,风险消除,才能进版本。

当以上都拆解清楚,roadmap和版本里面目标也出来了。

最后落入部门以及团队个人okr中。

 


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