企业在产品规划过程中存在的问题总结和分析及解决思路方法

从产品管理角度讲，业务流程可以分为产品战略和规划管理、产品开发管理和现有产品的程运营管理三个层面。对于第三个层面,也就是现有产品的日常运营管理，因为关系到企业“今天的生存”，自然会受到企业的重视。随着竞争的激烈和企业的发展，产品开发管理也会越来越受到重视。对于产品战略和规划管理，尤其是产品线规划，往往受到很多企业的忽视。但是，近几年，随着企业的发展，也有很多企业意识到“选择比努力更加重要”，如果选错了产品，会导致产品开发的方向错误，最终导致企业经营的失败。所以，产品战略和规划管理方面的工作也越来越受到重视，但是在实际操作过程中，往往存在很多问题。本文总结了企业在产品规划过程中存在的问题，并对这些问题进行总结和分析，提出初步的解决思路。

一.公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划

很多企业在制定产品线战略和规划的时候，高层没有给予规划人员足够的输入，导致规划过程没有明确的指导，加上方法论的不完善，最终导致规划结果的质量不高。

还有的企业，通过专业的战略管理咨询公司，给出了“企业战略”，但是因为企业层面战略没有深入到产品线战略和规划层面，公司层面的高层战略无法落地，不能指导产品线和职能部门的运作。解决这个问题的初步方案是，在进行产品规划之前，企业要有明确的产品线使命愿景目标的输入，在此基础上进行产品线规划工作。如果已经有了公司层面的战略，一定要将相关的要求明确分解到各个产品线。

二.市场分析研究与产品规划的顺序颠倒

产品规划和产品路标规划从哪里来?这个看起来简单的问题，在实际操作过程中，往往还是被企业忽视。很多企业在进行产品规划的时候，并没有从对市场的分析和研究出发，而是一上来就开始产品规划的工作，并且是从目前现有的产品出发来规划自己的产品路标，过度考虑自身的现状。这样做的结果往往忽视外部宏观环境、行业竞争格局、市场状况、市场中客户的真实需求等因素，导致产品线的规划没有市场和客户需求根基。要解决这个问题，一定要从对市场的深入理解和洞察、客户需求出发，先进行市场分析研究、市场细分、细分市场的选择，再此基础上，针对每个细分市场制定战略规划，最后整合各个细分市场的业务计划，并充分考虑自身资源状况、目前产品状况，融合形成产品线业务计划。

三.产品系列主要是在对市场/竞争对手的被动响应和试错中形成

这个现象在国内企业中普遍存在。企业在发展过程中，针对现有客户需求，竞争对手的产品开发了很多产品，虽然有一些成功了，但成功率往往在逐步降低。企业虽然有了自己的产品线，但却是在针对市场中某些客户需求和竞争对手的被动响应中形成，不是经过自觉的、规范的规划流程产生。结果是，虽然有一些产品成功了(如果企业还没有倒闭)，但是为此也付出了惨重的代价，表现出来就是，在“成功”的同时也有大量的产品不成功。当企业发展到一定程度以后，这样的方式已经不能满足企业发展需要。企业要长期发展，一定要建立规划流程和相关的组织支撑体系。

四.没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑

企业产品规划的组织方式，一般会经历四个阶段。在企业成立之初，提供什么产品往往是老板说了算。在这个阶段，对市场和自身最了解的是企业一把手，我们说这是老板拍脑袋阶段。如果老板对市场的感觉足够好，企业没有倒闭，就会到第二个阶段，就是老板召集中高层一起做产品规划，往往也没有规范的流程，这是“集体拍脑袋”阶段。如果集体决策的大部分结果是正确的，企业继续发展壮大，产品会越来越多，一般会成立规划部门，以职能部门的方式来作规划。职能部门做规划的方式有利有弊，好处是产品规划的工作终于有了责任部门，弊端在于，以部门的方式在做规划，往往存在规划质量和执行的问题，各个部门并不一定认同规划部门的规划结果。为了解决这些问题，就可能发展到第四个阶段，以跨部门团队的方式来做规划。在第四个阶段，规划部门还是存在，但是运作方式改变了，在这个阶段不再是规划部门唱独角戏，而是规划部门牵头成立跨部门团队，以团队方式来进行产品规划工作。我们建议，当企业发展到一定规模后，以跨部门团队的方式来进行产品规划。

五.产品规划和各个职能部门的规划割裂，

没有转化为整个组织的一致行动在每个规划期(一般是每年)，产品部门会进行业务规划，同时各个职能部门也在同时做职能部门的规划。如果没有将产品/业务规划与职能部门规划的关系理清，这些规划往往存在冲突，尤其是如果规划部门没有以团队的方式来进行业务规划的时候。业务部门从业务的角度出发，各个职能部门从自己的角度出发，虽然中间有协调和沟通，但往往会因为相互之间信息掌握、观点、立场不同，会产生冲突，导致这些规划的执行存在问题。这个问题的解决，还是需要建立一个跨部门规划团队，用结构化的市场管理和产品规划流程来进行产品规划，同时各个职能部门代表充分参与的同时，将业务要求“带”回到各个职能/资源部门，使各个职能部门的规划和业务规划吻合起来。

六.只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程

导致只有结果性的计划(Plan)，没有规划过程(Planning)产品战略和规划是一项专业性很强的工作，需要有相关的结构化流程和强有力的组织支撑。在流程执行中，需要用到各种分析和规划工具。只有相关人员真正掌握了些工具，规划的结果才是有依据的。在实践中，企业规划人员往往没有接受一致的规划方法方面的教育和培训，公司层面、各个产品线、各个职能部门的规划方法往往不一致，导致不同规划组织、个人之间“语言不通”，给相互的沟通和规划的执行带来很多问题。要解决这个问题，需要在进行产品规划前设计规划的流程，企业各个产品线和相关人员要对规划方法达成一致，在进行规划工作的时候，遵循共同的方法和流程。

七.没有平台和技术规划，无法平台化、系统化地开发产品

最后，产品规划中的问题还表现在产品规划和平台规划、技术规划割裂。在进行产品规划的同时，没有充分考虑各个产品之间、产品线之间的技术共同点，没有形成产品平台和技术平台。结果是企业开发、引进了很多产品，但是这些产品没有形成系列。产品做了很多，但是积累很少。每当要开发一个新产品的时候，要从头做起，产品上市速度很慢，质量也得不到保证。同时，因为产品之间差异性很大，还导致产品的后期维护成本很高。

如何解决这个问题?需要在产品规划的同时，进行产品平台和技术的规划，产品规划和技术/平台规划要相互结合起来，相互支撑。

• 上一篇：产品规划：构建产品价值曲线
• 下一篇：华为导入BLM前的MM体系是怎么回事