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市场管理MM:理解市场
来源:网络 作者:佚名 关注:438次 更新时间:2023-05-25 09:23:59


市场管理MM第一步理解市场对市场进行概要描述,包括了解和评估市场的经济、行业(信息技术行业详情)、竞争对手、客户和产品线机会。目的是促进产品线管理团队/规划团队加强对自己所运作的环境的了解,并对该环境进行明确描述。这有助于产品线细分市场并进行优先排序。

MM作为一个市场管理方面的流程,是流程就会存在输入输出。理解市场的输入是业务方向、客户需求、竞争格局、原有业务组合与计划,理解市场的输出有两个重要的交付件,一个是业务(产品线)使命与目标,另一个是市场评估报告。

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1、理解市场的输入

业务方向-产品线高层(PL-IPMT:产品线集成组合管理团队)应给予团队整体业务方向的指导。

客户需要和需求-因为市场管理流程重点关注于市场驱动的市场规划,未来1到3年的概括性客户需要和需求是整个流程的驱动器。

市场和竞争信息-团队需要收集所有与产品线有关的信息(市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等),来进行市场评估。

产品线当前的业务计划和组合-将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件作为市场管理流程的切入点。

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2、定义使命与目标

使命和目标是产品线在今后几年应遵循的大致方向。使命和目标也提供了制定业务计划所依托的架构。

使命描述是对目标的持久的描述,从产品、市场和服务方面生动体现产品线目前和将来的业务活动。重要的是要注意到使命的描述并不只是为促销或树立形象,它是我们市场驱动的市场管理流程的基础。

①使命的来源与思考

产品线的使命不同于对整个集团/公司组织的使命描述,产品线的使命要比集团使命更加具体。我们也可以使命本身来看待事业部的使命定义,即从产品、市场、服务的角度、生动地描述事业部当前和未来业务活动的愿景、使命。

②使命的描述要素

使命的描述要素共有5个,第一个是产品线角色和对公司的贡献,第二个是业务描述(满足客户需求和提供好处),第三个是差异化能力,第四个是利润模型和战略控制;第五个是未来指示标(优先级,待定)。

使命的描述应该能够振奋人心并具有挑战性,但又是切合实际的,要避免毫无特点的笼统声明和模糊不清的愿景描述。

产品线角色和对公司的贡献-多数情况下产品线认为自己是利润生成者(对此进行具体定义),也可能是机会寻找人/促成人,和通过关键产品市场价值,公司其它部分可以利用的贡献者。

业务描述(附加价值-满足客户需求或提供好处)-主要关注于产品线直接回应他们的优先业务需求时所带给客户的益处。应关注于目前使产品线成功的价值(已被客户认可并购买的),并列出你需要在规划阶段创造的新价值。不要忘记考虑市场趋势和业务环境。竞争对手和竞争性将在下一个要素中进行考虑。

差异化能力-目前为止,这些是加固成功的主要技能/能力/资源。对能力的验证必须给客户带来实际价值,并通过竞争交付出重要的可持续优势。将产品线之外但公司所承诺的价值链要素包括进来是允许的。底线:团队通常会列出2到4条原因,描述为什么客户选择公司的产品而不选择竞争对手的产品。

利润模型和战略控制-团队可以把以可盈利性形式(或其他备选财务方法)获取的当前价值与竞争差异和“战略控制点”关联起来。这应当从当前业务的角度,在未来变化多端的竞争环境的上下文中进行展示。

未来指示标(优先级)-团队应当预测产品线的主要优先级,并简要指出一直没什么吸引力的领域。虽然这项使命看起来没太大意思,但也应尽力去做,因为它非常有挑战性。

③使命声明工作表

输出产品线使命、愿景和战略。

产品线的使命回答产品线存在的理由,为客户、股东、员工有哪些贡献;产品线的愿景和战略,需要界定清楚业务范围,明确产品线的市场地位,以及盈利模式和战略控制点。

产品线的愿景/战略,重在回答从事什么业务,想成为什么样子,通过什么样的方式,其中想成什么样子是愿景(可以通过业界地位来描述)、通过什么方式(可以用业务设计来描述)。

如:产品线使命为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式;产品线愿景为5年内成为国内视频会议系统第一供应商,未来在全球市场做到数一数二。

④业务目标

业务目标是用来描述已达成共识的业务承诺、约束因素和期望。

时间维度上,我们可以选择3年或3-5年,当前环境下建议考虑3年即可。

常见的目标维度有财务目标、市场目标、产品技术目标、细分市场目标、组织目标和合作资源目标等。

其中,财务目标可以从销售数量、销售额、利润、回款等角度进行考虑;市场目标可以从市场占有率、市场地位等方面进行规划;产品与技术研发方面的目标,更多从研发费用率、研发队伍、专利数量等交付进行约束。

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3、进行市场分析

市场分析的目的,便于IPMT角色了解市场环境,从而找到产品线的机会点。

①市场分析框架

市场分析应关注整个市场规模、市场增长和趋势,分析细分市场和需求,分析购买者行为,分析渠道网络,分析市场表现(产品、渠道、客户、沟通等)。

从这些要素里面,我们重点关注几个方面:环境分析、市场分析、竞争分析和自身分析。

②环境分析

环境分析也是对市场环境的概括描述。重要的是评估环境变化可能给产品线带来的影响。分析过程中只需要考虑那些对业务真正有意义的事件,尽管如此,除了显而易见的技术外,许多其他领域也可能有变更。主要应关注于以下领域:

政治-财务政策、法制、力量集团、公有制、政府变故、工会参与、制度等。

经济-国家、全球、行业、经济增长、利润率、汇率、通货膨胀、就业、能源价格、关税等。

社会-文化、宗教、生态、人口、教育等。

技术-新产品、新工艺流程、行业新市场、能源节约、替代技术和标准。

③市场分析

市场分析用以确定市场的驱动力和主要趋势。市场指正在满足的客户需求和需要。市场分析应关注于整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展(从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度)、客户细分市场/需求、购买者行为、中介和价值网。市场分析中应涉及的主要问题有:

市场:

正在出现/可能出现哪些发展会影响到市场选择?

市场/细分市场吸引我们的是什么(大小/增长/可盈利性/其他)?

客户:

需要和需求-为什么购买(他们购买什么)?

产品设计出来是为了满足客户什么需求?

客户购买决策中的关键成功因素是什么?

他们为什么购买你的产品?

他们为什么不购买你的产品?

销售渠道/合作伙伴/价值网:

什么形式的中介对你来讲会或可能会比较重要?为什么?

哪些必定会成为或仍然是竞争对手?

④竞争分析

通过竞争分析了解市场上主要的竞争对手。团队为了制定出可行的业务计划,要对竞争对手有全面的了解。对竞争对手的了解应达到这样的程度,即能够可靠地预测出未来的行动。团队的任务是要确定规划阶段的主要竞争对手,并描绘出他们的能力和意图。

通过了解竞争对手的战略、目标、业务模式、价值陈述和战略控制点,产品线可以自我定位,以从市场获取最大价值。团队应了解竞争对手希望从哪里开展业务,但可能需要从实用的角度考虑,从结构或组织变化、合并、技术和产品变迁,或可能是服务和市场关注点的重新整合等以往的活动进行推断。以上这些活动都可以体现出竞争对手是如何驱动他们的市场的。应对收集到的有关竞争对手的所有信息进行竞争分析,关键是能够根据有关竞争对手的零散信息预测出竞争对手的行动。通过竞争分析,团队能够确定出竞争对手的优势和劣势,这种优势和劣势反过来反映出产品线所面对的机会和威胁。

竞争分析中会涉及到以下主要问题:

谁是主要的竞争对手/谁可能会进入市场/替代产品是什么?

规模/资源/市场份额?

他们提供什么?定位是什么?他们如何添加客户价值?

他们将来的打算是什么?

客户哪些产品是从他们那里购买的,哪些不是?

他们在哪些细分市场处于优势地位,哪些处于劣势?

他们的活动对华为的战略有怎样的影响?

公司怎样才能从他们那里赢得市场份额?

哪些目标最易瞄准?

对于公司的战略,他们是如何回应的?

他们将如何回应未来战略?

⑤自身分析

进行公司分析时重要的是概述产品线情况,并提供对产品线目前状况的了解。从所收集到的信息可以知晓公司目前的优劣势。主要关注于以下几个方面:

本年度和三年目标-确认根据使命和目标所宣布的1和3年目标仍然适用(必要的话要更新),并指出最重要的目标。

财务状况-通常使用收入和营业利润来衡量财务表现。也可使用其他的衡量方法,例如财务比率(开发费用/收入,毛利率)。

产品生命周期(PLC)-产品线内各主要产品的PLC用于重点突出它们各自在市场中的情况。PLC各阶段要求管理层有不同的应对反应,并能确定出现有或失去的机会。例如,一个以开发为引导的团队可能会关注于产品引入和范围延伸,以推迟衰退阶段。通过PLC阶段(成长,成熟,饱和和衰退)产品可批量获得时的市场渗透和市场延伸活动来实现,它要求采用市场细分和服务差异化等各种方法,这些方法对创新分布曲线中的后期接受者同样适用。

组合-对产品线现有产品组合的基本描述。

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4、SWOT分析

SWOT分析法通过分析企业自身的竞争优势、劣势,外部市场的机会、威胁,从而将企业战略与内部资源、外部环境有机地结合起来,然后再依照矩阵形式排列,把各种要素匹配起来加以系统分析,从而科学地得出一些结论。

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5、市场地图

根据以上对产品线所经营的竞争市场的分析和了解,团队可以描绘出市场上的产品的流动情况,这就是所谓的市场地图,团队记录了在其定义的市场上,和希望进行规划的市场上作出购买决策的所有重要阶段。

市场地图定义了市场动力,和制造商与最终用户间的价值链,并考虑了市场上所发现的各种购买机制,也包括了与分销渠道和影响者有关的部分。市场地图重点突出了直接销售和通过有关渠道分销的产品量和价值,指出了拓展市场的潜在机会(当然还有威胁)。

虽然我们更多的是向采购者(如运营商)出售产品,但通常应在地图上描绘出最终用户,因为不这样的话,我们可能漏掉产品必须顺应的一些客户需求、观念和行为。

团队可以通过只描绘有关自己业务的布局图来开始市场地图的描绘,需要包括现有和潜在的客户群、渠道机制和主要的影响者/建议者。如果存在使用不同渠道且服务于不同客户的两个或两个以上不同的产品/服务,需要使用独立的市场地图。

用线认真绘出目前开展业务时产品上市的真正路径(有些框是不必连起来的),并标出每条线每年所携带的价值(或者合适的话,是销售量)。然后用另一种颜色在下面添加近三个竞争对手或竞争对手群,包括他们不同的渠道合作伙伴和主要客户,绘出他们上市的路径,及携带的价值。

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6、价值驱动业务设计VDBD

价值驱动业务设计VDBD评估关注于几个领域。

客户选择和价值描述:

我可以为哪些客户增加实际价值并可以盈利?

我不愿服务于哪些客户?例如,(客户选择)公司的大小,早期或晚期实践者,器件供应商与装配者,采购与产品线领导等等。

价值获取/利润模型:

我如何获取我所创造的一部分价值作为利润?

我们的利润模型?例如,单位价格,消耗品的销售,后续服务,特许/执照费,正式的价值分配,V版本定价,等等。

差异/战略控制:

客户为什么购买我们的产品?

我方的价值陈述与其他价值对手的差异在哪里?

我方的战略控制点是什么?

我方如何保护自己的利润流?例如,价值网控制,稀有资产控制,专利/技术优越性,客户关系负责,应用知识,等等。

范畴:

我们要卖什么产品、服务和解决方案?

哪些活动由我方自己执行,哪些与合作伙伴一起执行?例如,仅设计,完全集成的设计和生产,管理,服务,仅装配等等。

组织体系:

什么样的组织体系能给业务设计提供最好的支持?要考虑的因素包括但不限于:绩效评估,组织结构,文化,主要技能/人员要求,与公司的关系,等等。


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