传统的开发手法是市场的人问研发：这个东西大概什么时候出来？研发说：下半年。市场就告诉客户下半年。这个操作在华为公司认为是不合法的，合法的需求答复和承诺管理只有RMT（需求管理团队），该团队的Leader就是产品管理部负责人。这样子就把这个口子牢牢的锁住了。

华为在需求管理上有一条铁律“凡未经RMT（需求管理团队）批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。”统一公司需求管理的唯一权威机构，任何个人，不论职位高低，都不能在RMT的决策之外承诺客户需求。

华为公司在之前的需求管理也很乱，自从出了以上“铁律”，明确了需求管理的组织和运作机制后，形成了一个高效高质的运作体系，是华为核心组织能力之一。

需求管理相关团队如下示意图所示：

RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般就是对应的产品管理部负责人，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。

RAT是产品线任命的需求分析团队，支撑对应领域的RMT成员工作，在RMT组织下，负责本产品线的需求分析和评估，支持决策。

面向PDT/SPDT的RMT/RAT，由产品线/SPDT/PMT内部任命文件和需求决策文件发布，规模小的产品线/产品可以合一。

1、RMT职责：

RMT代表PMT负责本领域端到端产品包需求管理，决策不影响用户关键体验和服务的产品项目紧急需求（TR2后），对RAT的需求分析和排序建议进行评审和决策，决策需求是否接纳以及优先级，并将无法决策的争议需求提交到IPMT或月度中心例会决策。

定期召开需求评审会，决策RAT已分析的需求，管理本领域内跨产品的需求。

负责对产品需求包进行动态需求管理；对本RMT已承诺的重要需求进行跟踪管理，RMT例会上例行审视重要需求实现进展及风险；

定期审视RMT团队运作及需求测评指标情况，保证本团队高效，高质量的运作；

根据需求的收益，工作量，战略符合度，实现难度等给出是否接纳，落入哪个版本，何时交付等决策意见，并排列出优先级。

2、RAT职责：

承接对应RMT指派的产品软硬件结合需求的分析活动，支撑各需求决策团队RMT/PMT/

IPMT的决策；

定期召开RAT例会，对需求进行专业分析，包括解释，过滤，分类，排序等，必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括需求的可实现性分析结论，初步技术方案，各功能模块工作量、成本、进度等。

从产品维护拉通各个特性主动挖掘与产品竞争力相关的需求，组织分析并跟踪实现。

验证初始需求（IR）的完成情况，负责定期启动原始需求（RR）早期确认和例行确认活动。

3、RMT团队组成

RMT是跨研发、PM、行销、一线marketing/行销的跨部门团队，一般包括RMT

Leader、产品管理代表、SPDT经理、产品SE代表、市场代表、开发代表、软件代表、服务代表、RME、质量与运营代表等。RMT

Leader作为业务主管组织需求决策，负责组织产品族的需求管理活动，由产品管理部负责人担任。

4、RAT团队组成

RAT一般包括RAT组长、产品规划代表、产品SE、产品UX代表、产品开发代表、定制维护代表、RME、PQA、营销代表、服务代表等。RAT组长一般由产品经理承担，作为业务主管组织需求决策，负责组织各产品需求管理活动，对产品的需求决策与实现结果负责。

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