结构化流程
IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD流程，以及相关使能流程及支撑方法（公共基础模块、用户体验设计、系统工程、技术开发、定价、预测、上市管理、新产品导入、新器件选择、服务准备等）。
其目的是实现华为以客户为中心，以市场为驱动，以客户需求为导向，把产品开发作为投资来进行管理的过程有序，提高研发效率，降低研发成本，打造满足客户需求的、有竞争力的高质量产品，支撑公司有效增长。
什么是结构化？
所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。
比如，在一个自上而下的层次构架中，上层结构简单一些，越到下层越复杂、越具体。
为什么需要结构化流程？
没有结构化，则每个项目都自行定义，没有约束，过程不可重复，效率低下，并引起混乱；
过度结构化，则规范过多、过细，缺乏灵活性，容易官僚化，效率也低了。
产品开发是复杂的，华为有数万名研发人员，一方面每种产品或解决方案开发需要完成成干上万项工作，耗时几个月甚至几年；另一方面华为要管理占整个公司过半数的研发相关人员有序地投入从产品开发到上市相关工作中。因此，整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。
结构化流程框架？
有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键要素不可缺少。
结构化流程框架包括三个最重要的流程：市场管理流程，IPD流程和需求管理流程。
一是“做正确的事” ，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。----市场管理流程
二是“正确地做事” ，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；----IPD流程
三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。------需求管理流程
这三个关键要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。
市场管理流程程，确保优选合适的市场机会及找人共读决方案进行投资，
需求管理流程确保客户需求及内部需求能被有效地从规划到正在开发的产品中得到落实和实现；
从横向（时间轴）来看，每种产品开发阶段都有清晰的目标:
概念阶段的目标是保证PDT根据项目任务书Charter，确定产品包需求和备选概念，对产品机会的总体吸引力以及各功能领域策略做出快速评估，形成初步项目计划。
计划阶段的目标是清晰地定义产品方案及其竞争优势，制定详细的项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。
开发阶段的目标是对符合设计规格的产品包进行开发和验证，并完成制造准备工作。
验证阶段的目标是进行制造系统批量验证和客户验证测试，以确认产品的可获得性，发布最终的产品规格及相关文档。
发布阶段的目标是发布产品，制造足够数量的满足客户和质量需求的产品，以便在GA@后能及时销售发货。
生命周期阶段的目标是监控产品市场表现，采取措施，及时的EOM / EOP/EOS，以使产品（构成产品的单板、软件包括第三方软件）及系列版本生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
综上所述， IPD流程是结构清晰，层次清晰，配合关系清晰，活动清晰，并有工作指导的流程，开发项目团队基于这个通用化的流程，经过快速适配就能立即开展产品开发工作。
结构化流程的作用？
IPD结构化流程是从市场到产品开发的管理框架，是从机会到商业变现过程的系统管理。
是产品开发实现市场导向的基础，
是产品开发按投资管理的基础，
是产品开发顺利进行的保证，
是华为构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础。
IPD流程的灵活性：
IPD流程采取的是一种改进运作效果的平衡方法：既采用适当的层次结构，统一的高层框架、模型、关键活动，同时又不定义太细。
IPD流程可以将下面层次的活动合并、裁减，流程的灵活应用需要良好的判断能力，与对IPD流程灵活性的掌握能力与对IPD流程的理解、理论水平以及实践经验分不开。
IPD和敏捷：
敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求由自组织、跨功能的团队，通过迭代，循序渐进地达成。在华为，敏捷由理念、优秀实践及具体应用三部分构成。
华为敏捷变革的两个关键维度
1，价值流敏捷性
价值流敏捷性称之为敏捷的水平拓展能力。
核心是在“客户一需求洞察一商业设计一架构与系统设计一开发一测试一服务一客户"这个价值链中，把敏捷影响的范围从传统小团队内的“开发一测试”向前后两边延伸，最终打通“从客户中来，到客户去”的完整价值链。
这个过程，要不断卷入新的角色，不断调整和优化现有流程和组织职责，用更短的链条，更高效地协同和反馈加速价值的流动。仅仅单个小组运作好，甚至独立的多个小组也运作好，依然不能有效解决问题。大企业中每个角色和职责都是环环相扣，只要有环节和角色没搞定，价值就无法顺畅流动起来。
2.组织敏捷性
组织敏捷性称之为敏捷的垂直压缩、扁平化管理能力。核心是在“员工—主管—经理—部长—总裁”这种多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速的决策机制，从战略到执行，透明高效；从基层向上反馈信息，通畅，快捷；这都需要企业做到分层决策，组织扁平化，适度自治，权力和“炮火”授权到一线作战团队。这种变化，涉及组织的调整，不同层级决策范围和决策方式的变化。
通过敏捷变革，华为IPD在以下几个方面与以前相比有了较大改变：
1.商业决策与需求决策分离
涉及战略、商业的部分由IPMT决策，具体的需求交由产品管理和开发团队共同决策；需求包由从前在Charter/PDCP时一次大包决策，变成随着产品的开发过程，迭代滚动，依据商业价值排序，分拆为小包迭代决策，基于小包快速开发和交付。
2.全功能团队建设
基于价值流，构建完整交付团队。从以前的模块团队，为单个模块的交付负责，转变为对服务/特性从需求到上线/发布全程负责。这要求团队成员技能上一专多能，决策上适度自治，拥有部分决策权和管道空间，能针对服务/特性的体验优化类需求在团队内自主决策并快速闭环。
3，能力建设，内建质量
敏捷是基于能力的变革，要做到快速交付，就必须做到实时高质量，要求把质量内建到开发过程的每个活动中，强化架构解耦合自动化测试，通过工具自动化，将开发活动各环节质量随时可视化管理，最终支撑按节奏开发、按需发布的敏捷交付模式。
结构化流程和项目管理：
什么是项目和项目管理？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。具有一次性，独特性，成果的不可挽回性。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
流程和项目管理的关系？
结构化流程是平台，项目管理是活的管理
华为IPD结构化流程类似高铁系统，定义了管理产品开发的整个流程体系。
产品版本开发项目就像其中开出的一列列不同车次的火车，而项目管理就是一列列火车安全准点运行的管理过程，项目团队就是执行列车时刻表，保证正点安全到达的火车司乘团队。
IPD结构化流程把项目管理过程与知识、技能、工具、技术和要求融入开发流程中，使得执行开发流程活动同时就在应用项目管理方法管理开发。
项目管理是一种黏合剂，
它用范围管理将产品需求关联起来，
通过工作分解结构WBS将开发流程和工作任务联系起来，
通过活动与交付件的依赖将产品的架构、中间件、CBB按开发逻辑集成起来，
并通过WBS将工作任务与项目团队组织和成员衔接起来，
使得工作责任清晰，任务目标和质量要求明确，项目团队能够顺利协同地开展工作，监控开发过程、进度和质量。
以下几点是项目管理在IPD流程基础上助力开发项目成功的关键要素
一、项目WBS计划管理是项目管理的基础和关键
二、项目经理和资源保障是项目成功的关键
三、合同管理是项目契约化交付的保障
四、项目四算与财务管理支撑投资组合管理的落地
五、项目群管理支撑解决方案的高质量及时交付
六、产品的商业成功是项目管理的最终价值体现
IPD结构化流程框架及运作机制构建了一套市场驱动，客户需求导向的管理体系。
有了这套体系，加上第4章讲的研发能力平台（架构、平台、CBB及技术体系），
项目经理可以充分利用组织积累的平台能力，聚焦价值创新，更好地施展才华。
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