首先，全面性。

在任职资格文件的背后，最主要的支撑就是为完成职位工作所需要的胜任力以及在此基础上提炼的胜任力模型。无论是源自英国国家职业资格的KSAO模型（Knowledge知识, Skills技能, Abilities本领, Others其他），还是美国心理学家麦克利兰的胜任特征冰山模型(Knowledge知识，Skill技能，Social Roles社会角色，Self-Concept自我概念，Traits特质，Motives动机)，归纳来看，其共性可视为强调能力要素的完整性和全面性，以更好地面对岗位工作需求的复杂性，避免岗位人员因其对应的能力要素的片面性、局部性而不能顺利开展工作。

从全面性原则来理解KSAO模型和胜任特征冰山模型，我们会发现，诸如语言、认知、对外部环境的反映、创新、全局把控等能力，以及我们常在招聘广告里看到的性别、年龄、工作年限等信息，均属于某些能力要素。如将所有可罗列的能力要素穷举集合在一起，我们会发现，集合这所有的能力要素的个体将是在现实中不存在的完美的个体，那么，这个看似完美的能力模型又如何能运用于实际工作中呢？

现代人力资源管理理论认为，胜任特征应突出区分绩优与绩劣的潜在特征，同时，胜任特征应具有可衡量性和可对比性。这使得我们从工作本身出发，更加关注对工作成效产生明显影响的能力特征，将宽泛的全面性缩小到一个可接受可操作的适当范围。例如某通信公司的通用素质模型中，识别出了成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立、团队精神等19项通用素质。（而且，各企业可以根据企业的实际情况进行差异化选择）。同时，基于可衡量性和可对比性的目的，开发出了诸多实用的评测手段，如分段描述法、说明法等，将任职资格的全面性原则从一个宏观的通用理论模型运用到了实际的工作当中。

现代社会分工越来越细，即便按上述内容进一步地修正全面性的范围，我们仍需把握好尺度，不能掉入追求全能型人才的陷阱。所以，选择适当的通用能力要素加专业能力聚焦是一个更为合适的策略，并且，由于不同的岗位差异，工作性质差异，对通用能力要素的选择要求也可体现出一定的差异性。 因此，各岗位（或接近的岗位簇）形成一份对应的能力要素模型，既能围绕岗位本身体现出全面性的特点，又能体现专业能力聚焦，具备实际的可操作性，可称之为相对的全面性。

那么，为了获得契合各岗位特点的相对全面的能力要素，可运用多种方法来建立，如运用标杆数据法，通过分析标杆人员的能力特征，提炼为同岗位的任职能力要素，这个方法在实际运用中较为简单，但因没能深入分析标杆人员的实际成功因素，因此，能力要素的准确性和业绩的可复制性不高；也可采用多专家访谈的方法获得准确性更高的能力要素，这种方法在实际工作中较为常见，例如多数岗位的能力要求都是由该领域的经验丰富的人员来起草。还有的企业，在具备数量众多的岗位人员和绩效数据支撑时，通过抽样和统计的方法，分析业绩好的人员样本和业绩普通的人员样本之间的能力要素的频次数据，得到精确度更高的能力要素集合。但此方法的运用过程较为复杂，运用成本也较高。具体操作中，选择哪种方法，需要大家能够灵活应变。

其次，能力层次。

在探讨了相对的全面性之后，接下来要考虑的就是能力要素的纵深维度，也就是能力高低的层次划分。众所周知，出于经济性和可操作性，社会分工和职位分工不能无限地细分下去。相同的岗位，通常包含了大部分相同或相近的工作内容，但同时也存在着难度的高低，复杂度的繁简等差异，因此对工作能力的要求层次也就有了差异。如果不同的层次要求，不能体现在任职资格的能力要素上，那么任职资格管理中常见的岗位说明书就仍旧会因缺乏实际的使用价值而成容易被忽略。

优秀企业中典型的做法是，将对能力要素结构的要求相同或相近的岗位或岗位簇，进行能力高低的分层界定，如高、中、低不同层次，也有的企业划分为入门、胜任、专家、权威等，各层次的能力描述也随之对应。具体的层次要求设置可视各企业的需求而定。能力分层设置时，应结合岗位的特点和人员的成长曲线，适当地设置层次边界、各层次之间的成长空间宽度，使得人员在达到和跨越各层级边界的过程中保持适当的难度。如果很容易就可评定为高级，或很难才能评定为中级，都是不可取的做法。

能力的层次划分，还应同时考虑各层次的评测手段和评测标准。通过匹配的评测手段，能够实现在由不同的人多次对同一被评测对象实施评测时，均能获得一致的评测结论，以反映被评测人员的实际能力水平，这称为有较好的评测信度和效度。为了实现较好信度和效度，现代人力资源管理发展了多种测评方法和模型，如职业兴趣可以采用性格测评，职业成就和潜力大小可采用智力量表和特殊能力评测的方法等。而为评测所需的评测数据的获取和处理、评测活动的投入代价，也应控制在一个合理的水平。为了非必要的更高的评测精度而投入过高的评测代价，也是实际工作中常见的一个误区。

再次，人员的流通。

在建立了相对全面的任职资格能力要素结构和合理的层次划分设置之后，任职资格仍然停留在一个静态系统框架上。市场变化、企业计划调整、任务安排、人员异动、人员成长等等因素，均会产生人员的流通需求。其中，既包括进入和离开企业、职位内容变化的横向流动，也包括职位层次高低的晋升与降级等。

公平性是人员流通管理中的一大目标。不管是横向流动还是纵向流动，如何决定人选、决定的依据、调整的程度以及随之而来的薪酬福利变化等，都是流通管理需要面对的议题，尤其是流出企业或员工降级等负激励的操作，在企业中成为典型的为难事项，常有处置不公的声音。

因此需要建立相关机制，以在动态流通和静态框架之间形成良好的衔接匹配。这包括规范的流通管理和流程，如调岗制度、晋升制度和评测程序等，通过这些来规范人员流通的条件、周期和频率，以实现过程活动的公平；同时，通过结果数据的公示、申诉通道和稽查等来取得结果的公平，从而实现人员流通管理的例行性和有序性。

此外，指导性的晋升路线图也是一个不错的工具，用于指引各岗位的流通走向、职位之间的能力依存关系和能力成长的发展路径。有的企业则建立了职业生涯管理机构，结合企业的发展规划，由专人对员工进行职业发展规划的指导，使员工从被动地接受任职资格管理转为主动地寻求自我职业能力的提升。

最后，全局性。

从全局的视野来看，任职资格的管理还应考虑如何与企业的战略需要挂钩，如何与工作流程中的职责分工对应以及如何与绩效管理的成果数据衔接等等。所以，任职资格的管理，其内在要求是在全局的基础上，随着公司的发展和需求，进行合理的人力资源能力结构的规划和配置。任职资格的管理应结合人力资源管理的各部分内容进行系统性的思考和整体的设计管理，而不应让其成为一份孤立的岗位说明书纸张文件。

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