在推进任职资格体系项目的落地过程中，经常有客户的人力资源管理者、业务干部和骨干员工向我询问一些概念性的问题：职位与任职资格是不是同一件事？二者有什么区别？职位与任职资格如何衔接？在推行落地的过程中有什么不一样的要求？而对这些问题容易产生困惑的，不仅有客户方的人员，还包括很多初次接触任职资格体系的顾问人员。

通过几年的任职资格体系具体项目实施过程，笔者对任职资格体系的推进与建设总结和积累了一些心得，通过本文进行一些肤浅的总结和分享。总的来说，职位与任职资格的区别，包括以下几点：

一、职位与任职资格在人力资源管理体系中所处环节不同

企业人力资源管理工作的源头包含两个最基本的输入：一个是公司战略，包括使命、愿景、价值观与业务目标，即企业想要达到怎样的业务目标与经营形态，一家力图成长为百年老店的企业和一家赚了钱就转行的公司，通常意义上讲，二者的企业愿景、发展战略是完全不相同的；另外一个就是基于产出的业务流程，即企业内部产出流程如何运转、流程环节划分与各环节间如何衔接、各环节内角色设置等。只有明确了业务战略和业务流程，企业的组织架构才具有相对清晰的形态，也才有了职位设置的前提和基础。

任职资格体系建立的前提是有清晰的职位体系，即企业内部设立了基于业务目标的职责分解形成的不同职位类别和层级，出现了基于业务活动的专业化分工。任职资格体系能支撑人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理等模块工作，但任职资格体系运行的时候，本身也对其他模块提出了一定的要求，如清晰的职位体系设置、相对固定的薪酬结构与激励原则、较为完善的人力资源管理政策等。

职位与任职资格牌人力资源管理中的前后环节，可即使职位体系梳理与优化设计是任职资格建设的基本前提，但任职资格体系又对职位体系中的工作提供了一定的支撑。

二、工作目标的不同

职位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。设置职位的目的是明确组织各项业务活动的具体承担者，为员工与业务活动之间构建联系的纽带。简单的说，职位是组织结构或业务流程的一个节点，通过职责的梳理与具体职位的设置，使企业所有的业务活动都有了明确的载体（承担任务的对象），使企业各项业务目标的实现具备基础，确保企业的战略得以落地。

任职资格，是指员工承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。简单来说，就是指在某个专业或业务领域内，员工基于现实工作环境下完成任务的能力，可以由任职资格这套能力评价标准来进行评估。当完成职位设置后，每个职位的职责、任职条件有了明确的界定，如何选拔适合的员工到具体的岗位，一方面通过资历性的条件，另外就是通过任职资格评价标准来识别员工能力是否符合岗位要求。

所以，从工作目标的角度来讲，职位是解决企业战略落地、明确业务工作向下分解到员工身上的一套管理流程，而任职资格是依附于职位设置、通过开发评价标准以评估员工业务能力的一套能力评价体系。

三、模块实施的区别

1、 开发流程

1) 职位模块的实施，是将组织架构进一步细化、最终形成职位的过程。具体包括职位分析、职位框架设计（职位类别划分）、职位设置（职位梳理），并根据职位设置的结果对职位进行岗位价值评估，最终建立起与薪酬和任职资格评价的接口关系。

2) 任职资格模块的实施，是基于职位类别与层级的划分，基于业务流程与业务活动结果的评价要求，开发出评价员工能力的过程。具体包括任职资格框架设计、标准开发、体系管理制度设计、员工能力评价与结果应用等，与薪酬应用方面，其作为员工能力评定结果影响基本工资的评定与调整，而改进计划则是培训体系运转的一个重要输入。

虽然从项目管理的角度，二者的实施方法与流程有一定的相似，但工作内容与产出则存在明显的差异。

2、 开发内容：

1) 职位模块的开发对象与内容是针对职责和业务活动，通过职责的梳理、分解和职位设置的优化，使得公司的各项业务工作落实到每个部门，部门的工作任务落实到每个职位，在业务活动层层向下分解的过程中，确保不出现漏项和重叠。

2) 任职资格模块的开发对象与内容是员工的能力评价标准，有了合理的职位设置，有了规范的职责活动，有了明确的任职条件，那么如何选择能够胜任职位要求的员工，是任职资格需要进行解决的问题，确保员工能力评价除了常规的学历、资历、绩效，还能够基于工作过程中完成的活动，通过可量化、细化的评定要素进行评估。

3、 开发成果

从最终形成的开发成果来看：

1) 职位模块形成两套文件：

一套是职责矩阵，其使用者是各体系/部门的负责人，用于检视职责分解的情况和职位设置的状态

一套是职位说明书，其使用者是员工，用以明确员工的职责范围、工作内容、工作要求和任职要求。

2) 任职资格形成三套文件：

一套是体系管理文件，包括任职资格框架体系、任职资格管理制度和任职资格认证管理制度（含认证流程），其使用者是人力资源部，用以推行任职资格体系；

一套是任职资格标准文件，包括任职资格模型、活动库、一纸禅、测评标准，其使用者是各业务体系的任职资格序列负责人，用以评价员工的业务能力；

一套是员工职业发展通道，其使用者是各体系负责人，用以设计引导员工围绕企业发展需要提升能力的职业成长路径。

4、 开发责任人

通常来讲，职位体系模块的主要实施人员多为业务部门负责人，负责对职责矩阵的梳理和职责的分解，通过检视职责分解的结果来确定部门/体系工作任务分配的合理性，进而将职责分解和职位任职要求纳入职位说明书。

而任职资格的开发责任人，大多数时候以各业务体系的技术专家和业务骨干为主，负责基于该业务序列工作流程与要求进行能力评价标准的开发。

虽然大多数企业在开发这两个体系时，由于技术专家即是业务高手、又是体系/部门负责人，所以参与人员基本是同一批人，但从工作目标和工作要求的角度，需要着重强调区别，以分别实现不同的工作目标。

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