PDT团队是集成产品开发团队的简称，为了提高产品开发效率，减少跨部门团队的磨合，实践中可根据产品种类或系列而不是单个项目来组建PDT，目的是让PDT团队的核心成员相对固定，同时负责多个相互关联的产品开发项目，以项目群方式进行开发和管理。

这样做的好处在于稳定的跨部门PDT团队可以长期关注产品的市场表现，并不断对产品进行升级改进，同时也有助于对PDT团队实施基于产品市场表现的绩效衡量和考核。

PDT团队根据项目任务书的要求实施产品开发，对产品上市成功负责。

完善初始产品包业务计划书（IO/SBP）形成最终的产品包业务计划书。基于初始产品包需求形成完整的产品包需求，并负责产品包需求的实现和验证，确保满足客户需求。

管理PDT团队负责的一系列产品开发项目，管理每个产品开发项目中各个领域的子项目。实施PDT核心组成员的绩效考核。

根据IPD产品开发流程、需求管理流程等开展工作。

在IPD产品管理体系中，PDT必须是一个完整的跨部门团队，而且是“重量级”团队，也就是每个职能领域代表都是可以调动职能部门的资源为项目组服务的，否则这个PDT团队只是一个项目组，而不是重量级团队。实践中，很多公司的职能领域代表基本上不能呼唤资源来支撑项目组的工作，个人能力也不能支撑项目组对其领域的要求。资源和能力无法和业务需求相匹配，导致重量级团队形似神不是。

对一般的制造业说来，PDT团队包括PDT经理（LPDT）和7大领域（PQA、财务、市场、研发、采购、制造、服务）的核心代表，共同构成PDT的核心组。一个PDT团队的逻辑结构可表示为一个“太阳图”，其中位于圆心的是PDT经理，第二层为核心代表，第三层为扩展团队，核心代表既是PDT核心团队的成员，也是对应扩展团队的领域项目经理，对该领域子项目进行管理。这种分层的团队组织运作模式，保障了整个项目的高效运作。

PDT团队的这种结构能够保障团队具有共同的目标，团队成员齐心合力共同为产品的成功负责。各个领域遵循IPD产品开发流程并行开展工作，缩短产品的开发周期；打破了“部门墙”，实现了信息的共享。这种方式的团队协作使得各方面利益相互博弈和制衡，将资源得到有效整合。正如某客户企业的中层所讲，IPD带给企业最大的价值在于打破了“部门墙”，老死不相往来的研发和市场、生产能走到一起，共同为产品成功开展工作，而不是为各自部门的KPI指标。当然前提是各个职能体系的绩效指标要相互支撑而不是相互割裂。

对于PDT的设置，需要根据企业的产品类别或产品所针对的细分市场，而不是产品型号或版本来设置PDT，这样便于资源的整合和业务经营的连续性。如今，很多企业的业务模式已经实现从单纯的“卖产品”向“卖解决方案”转型，PDT这种组织模式也逐步发展成为解决方案PDT，即SPDT。

另外，企业是否具有足够数量合格的PDT经理和核心代表候选人，也是制约企业PDT设置的关键要素。在初创或小型企业，总经理实质上扮演了PDT经理的角色，各个职能部门经理扮演了PDT核心代表的角色，其他员工就是扩展组成员。在IPD产品管理体系实施的初期，非常赞成由总经理和各个职能部门主管组成一个PDT，按着IPD流程的要求来开展工作，让这个团队深度理解IPD产品管理体系和运作方式，对试点和推行IPD具有极高的价值。

在IPD体系下，职能部门是资源部门，贡献资源和能力，要确保PDT作战所用的“兵种”是强大的，数量足够的。并建设好内部流程，让派出去核心代表可以快速组织内部资源完成对PDT的支持。

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