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做好组织绩效管理,有哪些原则?
来源:网络 作者:佚名 关注:431次 更新时间:2023-04-28 13:47:33

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1、第一个原则,就是组织绩效管理的核心,是自己跟自己比,不断地改进,牵引各个组织发挥最大的潜力。

为什么是自己跟自己比?因为没有一个组织,没有一个业务是相同的,所以我们要求这个组织必须每年都需要有改进。自己跟自己比是华为在组织绩效管理中比较管理的手段。

华为是把这个方法运用得最好的公司,在组织绩效管理中间一共有四个比较:第一是跟自己比,第二跟友商比,第三跟周边部门比,第四跟公司期望比。

所以华为组织绩效管理始终把组织放在一个比较管理中间,去找到差距,去牵引整个组织的改进。

2、第二个原则,是聚焦核心战略诉求,精简KPI数量。从2014年开始,华为就要求每个组织最多你只能设置15项考核指标,并且让每一个主管聚焦到最重要的指标上。

3、第三个原则,是聚焦简化管理,而不是让管理更复杂。

其实在华为早期也犯过错,为了考核客户关系指标,当时衡量的方法就是跟客户吃了多少次吃饭,签了多少个战略协议回来,所以我们一线的销售人员花了大量的时间去收集这些证据,本应该去做业务的时间,去思考客户的时间,却用来了应对公司的考核,最后效率非常低下,也导致管理过于复杂。

4、第四个原则,是均衡短期长期组织目标,同时也要做好周边的协同和拉通。

其实华为早期也没有经验,牵引的主要几个指标是订货、收入、回款和利润。但是公司的发展和壮大也在整个行业中有一定地位的时候,也开始思考自己的战略,以及怎么让各个部门去承接,开始借助组织绩效管理的工具。

5、第五个原则,是差异化的考核,考虑不同组织职责、业务特征和发展的阶段。

每一个部门的发展阶段都是不一样的,你对于新产品考核竞争力你绝对是考不出来的,所以你要考核,产品什么时候推出上市,什么时候在市场上应用。所以对于老产品,你就要关注到是你的产品竞争力是不是持续在打造,更加强?盈利能力是不是更加的厉害了?

对于区域也一样,有的区域还没有开拓出来,如果你去考他的订货、收入,回款、利润,显然是不合理的。这个时候可能更多地需要去关注客户关系的建立,产品什么时候卖进去?高层什么时候来总部参访?


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