通过战略地图将公司战略分解之后，可以得到基于公司财务、成长等多个维度的绩效目标，这些绩效目标是PBC组织实施的基础。HR在实施前仍须明确承诺人的岗位职责，根据组织绩效目标分解到个人，拟定承诺人的个人工作计划、个人发展计划，形成PBC卡。在考核周期到来之时组织管理者进行定期的考核，实时将考核的结果反馈给承诺人，管理者要对承诺进行绩效的辅导、拟定绩效改进计划，年底，管理者要根据考核方案组织年度考核，年度考核的结果成为了绩效评估的重点与关键，最后，根据年度的考核结果对承诺人予以奖励。

PBC实施的八个步骤

1．绩效管理步骤一：岗位职责明确

在PBC实施的前期，管理人员应在人力资源部的配合下，与承诺人就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度PBC考核的依据。

2．绩效管理步骤二：制定个人工作计划

承诺人依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、季度、月度工作计划。

管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整。

管理人员与承诺人对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。

3．绩效管理步骤三：制定个人发展计划

在PBC的编制中，管理者需要结合上一年度员工绩效考核的结果及本年度员

工的个人工作目标，综合考虑承诺人在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；针对以上需要改进的方面，确定承诺人的本年度发展目标；明确达到发展目标所需资源和相关条件。

确定承诺人本年度的个人发展计划，包括参加培训、学习等。

4．绩效管理步骤四：定期考核

管理者应将PBC的考核结果上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：承诺人计划的完成情况；承诺人工作中存在的问题和困难；承诺人应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；为年中和年末考评积累资料。

5．绩效管理步骤五：指导与反馈

对于PBC的月度考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给承诺人，并帮助承诺人发扬成绩、总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求承诺人意见。管理人员及时将考核结果提供给承诺人；承诺人有权力对考核结果提出自己的意见。

6．绩效管理步骤六：年度考核

年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定承诺人本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。

7．绩效管理步骤七：考核结果讨论

绩效考核讨论会是管理人员和承诺人共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是承诺人对考核结果持有异议的地方，并共同对今后如何改进绩效达成共识。

承诺人对年度工作做表现进行自我总结；

管理人员对承诺人全年工作进行评价；

就评价结果与承诺人进行评价沟通：

管理人员指导承诺人确定下一年度的工作和个人发展目标，并得到管理人员的确认。

8．绩效管理步骤八：年终奖励

PBC年度绩效评估完成后，管理者要对承诺人实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工资、晋升级别和特别奖金等多种方式。

按照每个承诺人的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金；

根据绩效考核委员会的意见，确定承诺人是否调整岗位工资和岗位级别；

对于有突出表现的承诺人，可以发放特别奖金。

• 上一篇：华为PBC绩效管理是如何落地的?
• 下一篇：PBC考核的标准是什么？