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华为对于战略的五种认知
来源:网络 作者:佚名 关注:490次 更新时间:2023-05-10 09:54:33

任正非强调,没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。华为曾经历过三次战略转型,每一次在面临外部环境、竞争格局等方面诸多变化时几乎都能达成目标。这一切的前提是基于对战略正确的认知。

纵观华为三十多年发展历程,伴随着波澜壮阔与荆棘坎坷,如果回顾历史我们会感觉华为的成功充满了偶然性,但是我们今天再次洞察华为,会发现其实这一切充满了必然性,这是因为偶然性是每家企业每一年甚至每一天都会碰到,华为每次都能把这种偶然变成必然,所以华为的成功是必然的。对于企业来说,如何获得持续成功,提高必然性,是每位企业家应该去思考的一个问题。

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华为战略认知1:机会驱动,挑战不可能

华为一直强调机会对公司发展的驱动,基于优势选择大市场;抓住战略机会扩张,敢于胜利才能善于胜利,用机会牵引资源分配;集中优势资源撕开市场的突破口;抓住产业调整期奠定长期市场格局,无论是华为开拓终端市场,还是早期的农村包围城市,又或是奔赴海外市场以及对抗美国打压,这些战略过程中,华为也遇到了没有资源、人员不够、能力不行等种种问题,但是华为一直都是勇敢抓住机遇,挑战不可能,有着非常强的机会驱动。这是华为在过去几十年里面一个非常明显的策略,因为只有抓住机会了,公司才能生存。

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华为战略认知2:战略聚焦

这张图代表了什么呢?代表了战略聚焦,全神贯注。在华为任正非认为战略首先就要略。华为在过去的几十年里面,几乎每一年都面临这个问题,什么要做,什么不做。首先要跟大家讲清楚就是什么不做。华为的发展史上有非常多的省略,比如早期房地产、服务业、小灵通都很赚钱,但是华为坚决不进入,当时任正非说:“房地产会把华为的注意力分散掉,我坚决只做电信设备”。正是因为这些战略选择,保证了华为能够聚焦。只有大池塘才能养大鱼,大海里面才能出大鱼,小池塘里只能出小鱼,所以华为一直聚焦在主赛道开发和销售,为客户提供服务。企业只有聚焦才能形成力量,形成能力,形成利润,不断地扩大自己的市场份额,从而慢慢地构建自己的品牌。

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华为战略认知3:

方向大致正确,组织充满活力

华为的发展过程中,也有过多次的战略选择失误,但是华为每次都能够重新站起来,就是因为华为是执行力很强的企业,从愿景——使命与价值观——战略——战略澄清——平衡计分卡——组织目标和行动方案——个人目标,构建的强大执行力体系支撑了华为一次次重新站起来,在华为有这样一句话,战略千万条,敢打第一条,足以说明执行力在华为实现战略的重要性,这是华为的经验。

回到当下,很多企业一旦跌倒了就很难爬起来,为什么站不起来?企业家要从组织能力、战略洞察能力、执行力、组织队伍这几个方面去思考。任何企业在发展过程中都无法避免错误,关键还是要方向大致正确。方向大致正确就是指产业,技术路线要正确,即使在产品设计或者市场的策略中遇到一些问题,如果及时调整,也依然可以重新站起来。

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华为战略认知4:以客户为中心的产品创新

企业要想成功,就一定要有自己的核心产品,以满足客户需求。前期华为在开发产品的时候,也喜欢开发一些新的技术,试图去吸引客户眼球。但当时有一个误区,就是总觉得开发出来产品就能卖,直到IBM顾问来到开发部启动IPD,针对技术研发的一个特性功能才发现——90%的特性功能都没有客户买单,都属于研发人员或者跟市场部一起讨论出来的一厢情愿、异想天开的内容。所以在早期,华为开发效率很低,后来通过IPD变革后,华为才逐渐构建了市场管理、需求管理,才逐步提高了产品竞争力。

所以为客户服务是华为存在的唯一理由,公司生存是靠满足客户需求,为客户提供所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下唯一给华为钱的,只有客户。客户需求是华为发展的原动力,只有客户的成功,才有华为的成功。基于客户的需求进行创新,持续为客户创造价值,聚焦客户的压力与挑战,成就客户,才能成就自我。

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华为战略认知5:

以客户为中心,构筑管理核心竞争力

在华为的所有经营活动中,以客户为中心的战略贯穿始终,奠定了华为的核心竞争力。

组织建设:

1.采用矩阵型组织架构,确保组织灵活性和对客户需求的快速响应。

2.设立战略与客户常务委员会,推动整体战略的实施并提供决策支持。

3.建立遍布全球的客户服务中心,全方位贴近客户。

4.全球能力中心建设,支持战略机会的“看得到,看得清,抓得住”。

运营体系:

1.针对客户需求做产品研发,提供高性价比的产品。

2.战略驱动持续变革,应用IBM集成化管理,协调整个运营流程,以客户需求为核心进行决策。

3.跨部门协作,组建任务型组织,“铁三角”解决方案销售服务团队,强调对客户需求的挖掘和商业闭环能力。

人力资源管理:

1.客户满意度作为绩效考核的重要指标之一,以结果为导向的激励机制。

2.围绕客户服务能力进行人员招聘和培训,形成统一价值观和理念。

3.选拔制,获取分享制,赛马文化,三权分立,轮值CEO。

企业文化:

1.强化企业宗旨,为客户服务是华为生存的唯一理由。

2.提高员工的客户服务意识,培育员工对终端客户需求的敏感度,为客户创造价值的思维。

管理也是核心竞争力。大家都说华为的销售很厉害,打遍全国,打遍全世界,就是因为华为有自己的套路和方法,那这些套路和方法向谁学的呢?就是向埃森哲、IBM这些优秀的老师。任正非曾说:“西方公司自科学管理运动以来,历经百年锤炼出的现代企业管理体系,凝聚了无数企业盛衰的经验教训,是人类智慧的结晶,是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来”。无论是个人还是企业,只有站在巨人的肩膀上才能成功。如今,企业如果想提高自己销售能力,专属的套路和打法是什么?如何构建核心能力以及提高管理能力?这是每个企业家都要做的思考。

支撑华为战略落地执行的战略管理工具:华为的战略管理实践构建在自己的战略管理能力上。但其实华为一开始的战略管理也是很模糊的,战略写入PPT,写完以后锁在抽屉里面就没有后续了。后来逐步地引入了市场管理,引入了战略模型、战略流程管理流程等工具,把战略从公司层面分解到每个部门,然后分解到每个人,并且最后从每个人身上就能看到能否承载公司战略实现,所以说华为的战略是管理出来的。

华为的成功,是战略的成功,华为30多年发展历程,就是在战略牵引下持续有效增长。任正非强调:“在大机会时代,我们千万不要机会主义,而要有战略耐性,要坚持战略竞争力量不消耗在非战略机会点上的方针“。有些企业总想在短时间内就打败竞争对手,缺乏的就是长期的战略思考和持续作战的忍耐力。

在这个复杂多变的时代,许多企业都追求机敏灵活,强调对外部改变做出快速回应,这就导致企业的战略定位、经营理念和经营举措会经常发生改变,其结果是企业没有时间积累能力,难以培养持久的竞争优势,最终这些企业都沦为平庸的、随波逐流的机会主义者。


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