“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年的努力和检验。”——任正非

IPD体系建设一直是华为业务流程体系建设的核心，其必要性可以追溯到18年前。

1999年，经过10年发展的华为，业务范围从固话交换机扩展到传输、无线、数据通信等，但运营效率却越来越低，主要表现如图所示：

华为在1999年面临的严峻挑战：

(1)公司规模越来越大，收入增长的同时毛利率却大幅度降低，人均税前收入也比竞争对手低；

(2)新产品迟迟不能推出，开发周期比竞争对手长；

(3)产品功能不比对手少，但稳定性和可靠性远不如竞争对手。

华为认识到，如果不建立一套科学规范的管理体系，就不能从本质上解决这些问题，难以大规模进入国际市场，任正非的"三分天下有其一”只能是梦想。

在这样的背景下，华为公司1999年启动IPD项目，分为关注、发明、推广3个阶段。根据1999年的计划，用两年多的时间就可以实现全面推广。

实际上仅仅产品开发流程(小IPD)的全面推广都是到2002年才开始，可见IBM的咨询顾问当初也低估了IPD的实施难度。

华为选择IBM来协助推动变革，是基于IBM在20世纪90年代的成功实践。

有"蓝色巨人"之称的IBM在当时利润急剧减少，直至大幅亏损，同时，产品开发周期长、新产品领域被竞争对手远远抛在背后，并且有25%的研发投资都没有产生回报，IPD是让IBM重新崛起的原因之一。

经过9个月的全方位调研，IBM的调研诊断报告出炉了。

初稿用大量篇幅对华为取得的成绩进行了充分肯定，但任正非认为"就这部分写得最差"，要求顾问把它都拿掉，留下的全部是华为面临的挑战。

报告从11个方面归纳了华为在产品和技术创新方面的问题：业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术开发、IT使能器/工具、管道管理、技能和衡量标准。

面对这些问题，任正非在IPD第一阶段(关注阶段)报告会上指出：

(1)华为公司想要活下去，唯一的出路就在于改革。要努力提高我们的管理水平。

(2)IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。

(3)华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。

到2006年，基于IPD的研发管理变革告一段落，华为总结了IPD给华为带来的变化：

(1)研发项目周期大幅度降低。中等复杂度项目的项目周期从84周下降为50周，下降幅度为40%；

(2)产品故障率大幅下降。故障率从17%下降为1.3%；

(3)客户满意度逐年提高。

同时，IPD让华为拥有了进入国际市场的"管理通行证"。

2003年以来的12年中，以IPD为代表的华为业务流程和管理体系确保华为顺利通过了国际发达运营商(BT、O2、沃达丰等)的严格认证，极大促进了华为进军发达国家(地区)和运营商市场的步伐，与思科、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉、北电等国际一流厂家同台展开竞争。

这些成绩并没有让华为停止对IPD的持续优化。

在2003年任正非就深刻认识到作为核心流程的IPD必须不断发展完善，他说道：

"很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年的努力和检验。"

华为说到做到，过去18年中，IPD不断持续优化，从2000年的0.9版本一直到目前的7点几版本。在核心思想和框架不变的前提下，根据业务发展需要对角色、活动、模板、支撑流程、工具等坚持不懈地进行优化，与周边流程的衔接更加顺畅。

相关的组织和绩效薪酬体系也在不断优化，以支撑流程的运作。

从总体变革步骤上，华为首先做到单个项目和项目群运作的卓越，然后通过MM做到项目组合的卓越，接下来通过打通IPD流程与周边流程、各个职能部门、外部合作伙伴的衔接关系，做到业务能力建设和资源能力建设的不断交替循环发展。

华为IPD实践总结

华为IPD体系推行13年后的2012年，华为对IPD做了这样的总结：

IPD是基于市场和客户需求驱动的产品规划和开发管理体系。

其核心是由来自市场、开发、制造、服务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品规划和开发过程，即从产品规划、客户需求、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。

通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。

IPD体系的精髓是：

1.研发是投资行为

IPD是商业(business)流程，关注商业结果，将产品开发作为三项投资进行审慎管理。

2.跨部门团队

IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任。

3.结构化流程

IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现IPMT(投资方)和PDT(承诺方)的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险。

4.灵活发展，与时倶进

IPD是灵活的、发展的，在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进。

华为IPD的“3大流程”

华为从2002年开始在公司全面推行IPD体系中的产品开发流程，同时开始建设其他流程和管理体系。其中市场管理流程(MM，通常也称为产品规划流程)和需求管理流程(RM)是最重要的两个流程，加上IPD产品开发流程，被称为"lPD的3大流程"。

华为IPD体系的3大基础流程

在IPD体系发展过程中，在这“3大流程"基础上，不断衍生出很多其他流程，最重要的是战略规划、技术规划和技术开发流程，加上需求管理、产品规划、产品开发，被称为IPD的"6大模块"。

1.市场管理流程

市场管理(MM)流程是确保华为"做正确的事"的核心方法论和流程，是IPD产品开发流程的上游流程。

MM流程的输入是：市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、现有产品组合等，通过理解市场、市场细分、组合分析、制定/融合业务战略和计划，形成组合策略和路标规划。在管理业务计划和评估绩效阶段，通过项目任务书(charter)启动IPD流程。

MM为公司战略规划(SP)、业务计划(BP)、产品路标规划、技术和平台规划、项目任务书开发、职能部门规划等提供了一致的方法论。在华为流程体系发展过程中，曾把战略规划、产品规划和技术规划并列作为IPD体系的"6大模块"之三，可见其重要性。

2.需求管理流程

需求管理流程(RM)作为支撑流程为所研和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发"瞄准靶心"。

需求管理流程分为收集、分析、分配、实现和验证5个阶段。其中需求收集、分析、分配主要在产品规划、项目任务书(charter)开发(很多企业也叫产品定义)、IPD流程的概念阶段进行，实现和验证阶段流程主要在IPD产品开发流程中实现，所以，需求管理流程和MM流程、IPD产品开发流程是并行的。

实际上，无论是否有公司层面的独立需求管理流程，MM和IPD流程都需要进行需求的收集、分析等工作，从这个意义上说需求管理流程是MM和IPD的支撑流程。

华为公司的独特之处是在集团公司、3大业务群、各个产品线、子产品线分层分级统一建设端到端的需求管理流程，把来自各方面的需求汇集起来进行统一管理，让他们“无处可逃”，实现以客户为中心。

3.IPD产品开发流程

微观的IPD指的就是IPD产品开发流程，简称"lPD流程”，在华为也叫"小IPD"。IPD流程的起点是项目任务书(charter)，终点是产品上市结束(GA)。相对MM流程，IPD流程结构化程度更高。华为的IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段。

IPD流程强调按投资决策标准对产品开发进行分阶段评审。

华为的IPD流程共设置了5个决策评审点(DCP)：

(1)项目任务书(charter)DCP，简称chilrter DCP；

(2)概念(concept)DCP，简称CDCP；

(3)计划(plan)DCP，简称PDCP；

(4)可获得性(available)DCP，简称ADCP；

(5)生命周期终止(lifeend)DCP，简称LDCP。

DCP是基于投资的决策，DCP的评审材料准备由PDT准备，IPMT做决策。为了确保产品交付质量符合客户需求，华为设置了7个TR，TR是由PDT内部组织的针对产品包成熟度的评审。

IPMT和PDT两个团队是产品开发流程的"主角"，IPMT负责对产品投资进行决策，PDT负责具体的产品开发。

在华为IPD体系推行过程中，已把IPD抽象提炼为一种创新方法论，不仅应用在产品开发过程，还拓展到技术研发、变革管理、项目管理等领域中。

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