前言
项目的三大评价因素：进度、质量、费用，进度关系到产品上市，费用关系到投入产出比，质量直接影响客户的购买，这其中由于产品晚上市导致的企业利润减少占据主要地位，如何监控项目进度过程显得至关重要。益思咨询根据经典项目管理理论，结合自身项目管理实践，提出项目计划+进度控制手段+绩效考核三效合一的项目进度管控模式。
课程特点
系统化的课程内容：研发项目计划全过程。只讲项目计划与控制，相比其他市面上通用命名的课程不同。市面上同名课程其实就是项目管理课程改了个名字而已。本课程只讲计划与控制相关的内容。
简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论
课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解
丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入理论PMI-9大知识领域的理论介绍
课程收获
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性、
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
课程对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
课程大纲
一、产品开发与项目管理的概念
案例分析
案例研讨
产品研发分层结构
产品、路标规划、项目
产品系统的分层
产品开发与技术开发
产品生命周期与项目生命周期
并行产品开发
产品开发流程和研发项目管理分层
项目的定义
项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作
项目类型的划分
项目管理的领域
演练与讨论
二、研发目标与需求确定
研发项目目标与范围
缺陷引入阶段分析
需求工程贯穿产品开发全过程
需求采集的要点：确定用户
产品外部需求的8个大类
$APPEALS要素展开
设置需求群的重要性和权重
选择两个友商进行对比（雷达图）
分析差距，找改进点
中国移动购买设备：客户和竞争对手分析
产品包需求相关的角色定义
演练与讨论
请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距；
每个小组选派一名代表上台发表
三、研发项目计划注意点与工具
好需求的标准
研发项目计划体系
项目计划的形式
基础版本和特性
资源在不同版本中分布
项目管理的对象是版本
项目计划工具àWBS
WBS和OBS的结合à项目人力成本
流程分级、计划分层
公司能力+市场情况à里程碑计划
三级计划体系
项目计划制定的时机
项目计划制定的原则
各级计划都需要考虑如下因素
项目计划与资源计划
项目资源使用曲线
人员梯队化
资源管道管理
关键路径要时间，非关键路径要资源；
研发团队梯队培养，实现人尽其用；
跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；
产品重整（走向基于平台的开发模式）；
公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；
观念转变（改变员工à寻找合适的人）；
资源管道管理
重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；
把握源头、控制需求，领悟：易用ßà功能；
技术开发与产品开发分离，化解技术风险；
提高项目前期（需求、设计）周期与投入；
外包也是一个非常不错的选择；
计划评审与计划基线化
样例：网络化项目分层计划体系
产品开发流程落地执行
情景化的知识管理
业务计划
演练与讨论
展现目前公司的项目计划体系？分析计划管理方面的存在的问题和原因？
每个小组选派一名代表上台发表
四、研发项目计划的制作过程
项目计划过程
项目计划的责任主体
项目过程手册àPHB
项目计划
项目配置管理计划
项目配置管理计划
项目开工会
研发核心计划制定
估计概念
直接估计ßà间接估计
估计的对象
规模、工作量、工期
规模、工作量、工期的关系
工作量 ＝ 规模/生产率
工期 ＝ 工作量/资源（人数）
估计的一般过程
估计原则
让某项活动负责人参与该项活动的工期估计
任命一位有经验的人负责项目的工期估计
历史数据可以作为参考
稍微激进些的估计比过分保守的估计要好
规模、工作量估计常用方法
类比比较法
专家法（Wideband Delphi）
三点法（Pert Sizing）
推测法
规范化的活动与经验数据库
专家估计法
专家估计法角色定义
PM（准备、任命）
估计协调员（组织、协调、服务）
估计员（实际估计、4～5人、测试专家）
QA（引导、监督）
专家估计过程
演练与讨论
三点估计法
估计过程
业界估计经验
类比比较是工期估计首要方法
专家法是第2通用方法
进度计划中的时间参数
活动的四种依赖关系
拆分关键活动，缩短项目周期
快速跟进法
有条件地，串行变并行
五、别让风险干扰项目计划
什么是风险
风险（risk）是可能发生的、潜在的
问题（issue）是已经或肯定要发生的
风险管理模型
风险识别
访谈、调查
头脑风暴（Brainstorming）
专题讨论会（WORKSHOP）
历史经验数据、风险数据库RDB
专家建议法（Subject Matter Experts）
风险标识提问单
常见的风险类别
市场/客户风险
技术风险
财务风险
制造风险
采购风险
用户服务风险
项目管理风险
风险评估
风险评估
制定风险管理计划
根据优先次序处理风险
对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤
为该风险指派一个风险责任人
风险可以有4种响应策略
责任人制定具体措施来处理风险
四种风险响应措施
四种风险响应措施
风险样例
演练与讨论
风险控制
风险升级
六、研发项目计划控制
项目计划控制的必要性
分层实施、分层控制
项目报告
项目报告
计划变更控制
计划变更分析
业务决策
产品例外管理
项目状态转移跟踪
质量控制：评审
质量控制：测试
项目测评
项目控制路线图
工作日志=个人周报
项目工作的考核机制
项目报告机制
自动预警系统
项目变更控制
项目审计
QA的独立性
PQA基本活动
制定产品质量计划
体系引导和培训
产品质量度量分析
产品级技术评审
项目审计
产品质量活动协调
产品质量回溯
项目经验教训总结
项目进展整体状况
项目组人员及考核总结
产品质量及开发方法
文档质量的完成情况
获得经验及教训
其它
其他项目控制方法
度量管理
度量流程
项目度量涉及的角色
印度某CMML5公司PCB
案例：PCB自动汇总、项目度量IT化
案例总结
项目管理（跨部门管理、多项目管理）
协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）
系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）
测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）
文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）
技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）
变更管理（变更随意、导致模具报废）
采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）
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