企业流程架构是对企业流程的分类分级框架，流程的分类分级包括:流程大类、流程组、流程、活动、任务。企业IPD流程体系建设中，在对活动进行描述时，需要将活动的内容将以任务形式进行分解，这样才能保障流程活动具有可操作性。

IPD产品开发流程是端到端的，从客户需求到客户满意的业务流程。企业“以客户为中心”的经营管理理念在产品开发流程中的体现。这就要求我们在产品开始时关注客户多一点，关注自己少一点，让客户“赢”，让客户“方便”，让客户“实惠”才是我们首先要考虑的，所以我们在产品开发时，一开始要忘记产品本身，而是从“理解市场、理解客户、理解能力”开始，面对市场机会，不盲目启动项目，而是需要评估市场机会、理解客户“痛点”、评估能力可行性，然后再进行筛选和决策。而在产品推向市场时，营销活动是产品满足市场和客户需求的关键，这并不是说营销工作只是在产品上市时才开始，而是立项时营销工作已经开始了。营是空中全面立体的造势，而销是地面推进，销售活动是企业向客户的“推动力”，而营销是客户对产品的“拉动力”。营销活动做的好，销售工作则变得毫不费力。而IPD流程建设项目本质上变革项目，IPD体系能否落地，和企业特别是领导人的变革驾驭能力有关，只有企业的心、脑、体发生转变，才能让变革常态化、立体化、集成化、流程化。

企业业务流程架构是由牵引性流程、价值创造流程、支持类流程等构成的，价值创造流程实现企业存在的意义，如果企业不创造价值，也就没有存在的必要。牵引类流程给出企业发展的方向，而支持类流程保障价值创造类的人力资源、资金、信息、技术的来源。就如同有持续竞争力的产品需要有长期稳定的产品架构来提供保障。企业流程架构也一样，需要稳定的、可积累的架构，这样随着企业的发展，流程架构将爆发出巨大的能量。

企业的流程架构本质上是逻辑层的，而组织架构是物理层的，流程架构需要在物理层上部署才能发挥价值，也就是流程和组织适配。有些企业的经理人很忙，如果经理人80%的时间在进行部门间协调，那一定流程建设上出了问题。这种情况下，企业的业务活动开展起来就会非常低效，内耗就非常大。流程是业务活动的载体，流程要从业务中来，最后还要到业务中去。流程和业务不能是两张皮。一套清晰描述的流程文件应体现和落实企业战略的要求，明晰核心业务。比如质量战略、以客户为中心等等。这样的流程才是战略落地的保障。流程文件应反应跨部门，跨岗位的协同关系和工作走向，这样各部门才能围绕流程开展协作，而不是靠经理人协调。流程文件应集成各管理体系要求和最佳实践，落实到具体的流程活动中，IPD的核心思想、价值工程、成本管理、质量管理要求等。而通过流程也可以识别组织架构中不匹配的地方。

有人说流程决定组织，也有人说是组织决定流程，其实这两种说法都是片面的。实际上两者是相互交叉不断调整完善的。通常，高阶流程决定组织架构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程。另外，组织结构也是企业响应外部环境，结合自身能力所做出的应战反应，当调整组织结构时，流程也需要做相应的调整。仅仅讨论组织和流程谁决定谁是没有实际意义的。

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