背景 ：

华为的组织架构是它所在的 行业决定 的。华为所在的电信行业，每隔 3 个月就会发生一次技术革新，所以华为必须采取措施应对技术的改变，这就需要一个灵活机动的组织结构。传统的集权式管理模式，分职能制显得过于累赘，各部门之间协调起来不够默契。况且华为的战线拉得很长，在海外拥有很大的市场，华为就更需要一个 扁平的、可变化的、灵活的 组织结构。

 矩阵式组织结构 ：

在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。

就是说，当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个 临时的事务部门 来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。

华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每 3 个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

 组织结构的优势 ：

1 人力资源的调整灵活性强

华为的组织结构具有较强的灵活性。当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。

这就保证了一方面华为在面对市场机遇时，能较快的作出反应抓住机遇。另一方面，又保证了企业有序的运作。

2 业务处理更有效率

横向与纵向结合的方式使得华为在处理问题时一方面信息获取更加及时，另一方面处理问题更加具有针对性。使得业务进行更加有效率。华为还建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构，为信息交流资源调配提供了更有力的保证。

3 捕捉市场信息作出反应能力强

扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。

所以说华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。

4 能更好地响应本地市场

各地市场存在很大差异，客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府的政策不同。所以要抓住本土市场就不能将其与全球化一视同仁。华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

5 促进产品差异化

华为的组织结构是面向市场设计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为 进入新的产品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。

6 具有较强的调整创新能力

华为的组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。流水不腐，户枢不蠹，在市场经济高速发展的今天，顺势而变非常重要，华为的这种扁平式的组织结构有利于其进行自身组织结构的更新。以一种更加高效更加适应市场的方式组织调配资源。

组织结构的劣势：

1 、 临时员工责任心不强。 临时组建的事务部门中成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。因为事务部是临时组建的，员工的工作环境变动、同事变动之后，适应起来需要一定的时间；并且由于事务部的临时的，员工的态度可能不会特别认真，导致责任心不强。

2 、 双重领导问题 各个代表处的员工受双重领导，不仅受代表处管理者领导，还受本部门的管理者领导，有时不易分清责任，分不清主次，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性，增加管理难度。

3 、 本位主义 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以自我或小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上。

4 、 增加开支。 每个事业部独立核算，一定程度上增加了费用开支。

      5 、 管理难度大。 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

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