产品规划是指导产品循环迭代的大纲，成功的产品依赖合理的产品规划。产品的类型、所处阶段、业务进展、市场环境等诸多因素都影响着产品规划的制定，因此如何保证规划的合理性是每个产品人所要思考的问题。

产品规划定义：通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程[1]。

笔者结合自身的工作实际，认为合理的产品规划要做到以下几点：

1. 梳理业务目标

业务目标的梳理是一个明确业务方向的过程，需要考虑以下要素：

客户群体

即产品所服务的对象，所面向的目标用户群体。B端业务系统都有清晰的用户角色，通常已职责进行划分，如常见的人力、财务、销售等。C端产品的目标客群都以明显特征进行划分，通常包括年龄、地区、职业等。明确客户群体是为了挖掘用户的核心需求、痛点，衡量市场规模。

解决方案

即以什么样的形式提供什么样服务或产品满足用户需求，解决用户的痛点。解决方案概括为两个方面产品定位、产品形态，产品定位就是提供什么样的服务或产品，解决用户问题，满足用户需求。产品形态就是服务的载体、产品的外在形式，例如桌面客户端、桌面WEB端、移动APP、小程序等。

价值产生

产品服务用户，解决用户问题，满足用户需求，给用户产生了价值。常见的形容B端产品的价值有满足业务需要、提高效率、降低成本等，常见的形容C端产品的有满足用户的情感需要、节约用户等待时间、提高用户处理事务的便利性、降低信息获取不对称等。产品给用户带来了价值，那么用户价值如何转化为企业价值？对于商业化的产品而言是要特别考量的。

产品独特性

即产品区别于其它竞品的特征。企业通过分析自身的优势与劣势、市场的机遇与挑战、竞品的对比，挖掘出产品的独特卖点，形成竞争优势。

触达用户

即如何让产品接触到目标客群？如何让用户找到产品？对于B端产品而言，是以销售为导向的多渠道寻找线索获取客户。对于C端的产品而言，是以运营为导向多渠道拉新获客。

客户维护

即维护产品与客户的关系。客户关系的维系可以分为拉新、留存、转化。通过数据进行量化客户关系维系，其关键指标大致可以分为营收类（如订单量、收款金额、付费率、续费率等）、转化类（如点击率、转发率、K因子等）、流量类（如新增用户数、PV、UV、获客成本等）、忠诚类（如留存率、日/周/月活跃用户数、流失率等）。不同的产品所关注的关键指标不同，通过关键指标的变化能够分析出产品当前的客户维系情况。

盈利模式

即产品的收入来源。常见B端产品的盈利模式有一次性买断付费、订阅付费、佣金抽成等。常见的C端产品的盈利模式有广告、增值服务、商品售卖等。盈利模式是产品将用户价值转化为商业价值途径，通常都是多种盈利模式组合使用。

上层规划

产品不是孤立存在的，需要其它产品提供资源支持，因此产品规划依赖于产品线、产品组合、系统架构以及企业的规划，要考虑产品在产品线、产品组合、系统架构以及企业中的位置。

不同的产品在规划时需要考虑的要素不同，可以通过是否商业化进行区分。

客户群体解决方案价值产生产品独特性触达用户客户维护盈利模式上层规划商业化√√√√√√√√非商业化√√√--------√

通过调查研究明确好产品的相关要素后，就需要对目标进行量化。量化目标需遵循SMART原则[2]，同时也要考虑产品的生命周期。在的引入期产品自身的功能不完善、客户规模小，业务目标的制定应侧重于客户群体、解决方案、价值产生、客户触达。在产品的成长期业务目标的制定应侧重于客户维护、盈利模式。在产品的成熟期、衰退期业务目标的制定应侧重于客户维护、解决方案、价值产生。

SMART原则

Specific : 具体的Measurable：量化的Attainable: 可达到的Realistic：有关联的Time-based：有时限的

产品生命周期

引入期成长期成熟期衰退期

2. 明确干系人&业务范围

干系人是影响项目成败、与项目利益相关的人员。常见的项目干系人有公司高层、项目团队成员、产品使用者。明确好项目干系人，满足不同干系人对项目的期望和需求是产品获得成功的关键要素.

要构建的产品必须能改进拥有者的实际业务，其能够应用到拥有者的业务领域，并完成部分（有时是全部）的工作[3]。因此业务范围的梳理不是基于系统的功能实现，而是从用户实际使用的业务出发，归纳其业务组成，明确业务系统化的界限在哪里，要对哪些业务进行系统化。

业务范围的明确有两方面一个是对产品用户进行抽象，挖掘其共性，明确产品的业务对象，另外一个是分析实际业务的工作流程，分析业务事件，明确系统边界，梳理出系统支持用户实际的业务有哪些。得到正确的产品范围是得到正确的需求的关键[4]。

业务范围可以从不同的业务领域细化到业务用例，然后分析业务用例中哪些部分由系统进行实现，这些部分称为产品用例。 B端系统业务范围以教育培训行业B2C的CRM系统为例，C端系统已在线职业教育APP的业务范围为例，具体的产品用例如下：

业务对象

即用户角色，是对产品直接使用者的抽象。B端产品的用户角色可以按照其岗位的工作内容进行区分，如教培行业的CC、CR等。C端产品的用户通过用户特征进行分类来划分不同的群体，如用户基本信息、用户行为数据。

业务用例

系统对业务事件的响应被称为一个业务用例，其包括作出正确响应需要的所有处理和数据[5]。

产品用例

业务用例中中由自动化系统处理的部分就是产品用例[6]。

3. 确认业务流程

确认了系统支持或优化的业务范围，那么系统参与到组织的工作之中，使得工作中某个业务单元系统化，或者优化了现有的系统流程，原有的业务流程发生了改变，这种改变后的流程需要进行整体的梳理。流程的梳理要先整体后局部，从上至下逐级分析。确定好业务流程就是梳理好系统与用户实际业务工作的关系，进行业务建模的过程，这样有利于业务流程的持续改进。

业务流程图需要反应出系统与系统之前、角色与角色之间、模块与模块之间的逻辑关系，以教培行业B2C的CRM的客户跟进业务场景的流程图为例，具体如下：

业务流程图(TFD)是一种描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向[7]。业务流程绘制常见的有活动图、序列图。活动图通常已多泳道的形式展现出不同的业务对象活动的逻辑关系。序列图（也称时序图）是按照时间序列显示多个业务对象之间交互协作的顺序关系。

除了梳理业务工作中业务活动的逻辑关系，还需要关注系统信息的流转，分析实际业务过程中的信息载体（即业务活动处理的“实体”）。数据“实体”是在一个流程中创建、演化和（通常）归档的核心概念对象，是追踪业务运营信息的重要载体，常见的有订单、发票、商品、工单、审批单等[8]。业务流程中不同的业务活动会导致数据实体的状态发生变化，其可以视为是对核心实体的生命周期的管理，该周期的每个状态都直观地与一个业务相关状态相对应[8]。这种数据实体的状态变化情况，可以通过UML状态机图进行描述。

状态机（statemachine）是一种行为，它说明对象在它的生命期中响应事件所经历的状态序列以及它们对那些事件的响应。状态（state）是指对象的生命期中的条件或状况，在此期间对象将满足某些条件、执行某些活动或等待某些事件[9]。

4. 分析业务优先级

产品开发的时间规划、资源规划依赖业务优先级的确认，因此我们在产品规划时对系统的业务优先级进行优先排序，即分析系统产品用例的优先级。那么该采用什么样的方法去分析呢？应该综合考量以下因素：

战略规划方向

分析业务是否贴合企业当前的战略规划方向。

市场情况

即考虑市场的竞争情况、市场规模，分析业务对于产品的竞争力、用户群等方面的影响。

业务目标

分析业务的完成与否、完成质量对业务目标完成的影响。

业务带来的价值

分析业务能给企业、用户带来多大的价值。对于产品的初始阶段，要注意开发的业务要形成业务闭环，能优先实现最小闭环的业务优先级高

投入产出比

对接业务的带来的成本和其开发成本进行比较

业务的优先级受到多因素的综合影响，因此要衡量好每个因素的权重。

5. 划分项目里程碑

里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，标志着上一个阶段结束、下一个阶段开始，将一个过程性的任务用一个结论性的标志来描述，明确任务的起止点，一系列的起止点就构成了引导整个项目进展的里程碑[10]。划分项目里程碑就是对完成业务目标的时间进行规划。

划分项目里程碑包括两个部分一个是目标分解、另一个是完成时间。目标分解应该按照业务实际进行，常见的目标分解有按照业务功能、按照任务进行的步骤、按照业务价值的量化指标等。对于产品规划而言项目里程碑的完成时间不需要很精确，一般按照季度、月度进行划分。业务的优先级影响里程碑完成的阶段任务内容，每一阶段的规划要优先实现高优先级的业务。

总结

产品规划是系统开发工作的指导方针，通过业务目标梳理、业务范围明确、业务流程确认、业务优先级分析、项目里程碑的划分，项目参与人就清晰地知道产品在一段时间内的项目目标、发展规划、任务内容、资源安排。

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