概要:本文从研发管理体系(IPD为例)的核心思想和PLM框架出发介绍了IPD体系以及PLM对IPD的支撑,分析了IPD建设和PLM建设的各自特点,指出两者的建设顺序与企业管理现状密切相关。最后,本文认为PLM是IPD研发管理体系建设的一部分,必需将PLM纳入研发管理体系变革和优化中统一考虑。
1. IPD研发管理模式及其核心思想
IPD研发管理模式,建立在PACE理论基础上,经过若干成功咨询实践,无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内,华为在IBM帮助下,从1999年到2003年在全公司推广,在管理转型和变革上取得巨大成功。最近几年,经过一些国内外咨询公司和企业的努力,已经将IPD管理体系应用在电子、通信、机电、装备制造、化工等行业。随着中国经济发展模式从“中国制造”向“中国创造”的逐步过渡,越来越多的公司开始理解和接受IPD体系,用这套体系的思想和实践来规范企业的战略制定和研发活动。
IPD是一种管理模式和管理思想,可以根据行业特点、企业规模、发展阶段和现状进行分阶段设计和实施。IPD体系在一些比较刚性的核心思想和原则约束下,给具体的流程、组织结构设计方式留下了足够的企业个性化空间。比如IPD体系中,流程是根据角色和活动进行定义,角色和组织之间的链接是通过跨部门团队进行,这样给组织结构设计留下了充分的企业个性化空间。
IPD的核心思想包括八个方面,在下表中对八个方面的核心思想具体含义进行描述,并列出要体现这些思想所必需的组织、流程、以及工具/IT支撑(包括PLM系统):
2. IPD和PLM谁先谁后?
在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后,客户常常提出这些问题:
∙如何提高IPD体系的运行效率?
∙信息系统如何支撑IPD?
∙IPD如何与PLM结合?
∙这两个体系的建设应当如何进行?
∙两个系统的建设是否有先后关系?
同样,在PLM系统的建设中,客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革,之后再用IT工具进行固化?
我们认为,IPD研发管理体系的建设和PLM既有一定的独立性,又是相互关联的。
支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑,PLM系统也不例外,PLM系统不能独立于研发管理体系存在,两者只有有机结合,才能发挥IT系统的作用。
PLM系统不能代替研发管理体系,很多研发中的管理问题,比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等,不是PLM系统可以解决的。
总体上讲,两个系统的建设有这样一些共同点:
∙都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行
∙均需做好总体规划,但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果
∙均需先试点。试点成功,并对方案进行优化后再大规模推广。
在以上三个前提条件下,两个系统的建设可以分步进行。建议在用PLM系统固化产品开发流程之前,首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架,包括产品开发流程以及该流程和其它流程,比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。对PLM而言,一些局部的模块,比如产品设计和模块构建(CAD、CAE等)、项目管理、沟通交流等,可以独立建设,但是要考虑并预留和PLM系统中其它模块的接口,每个模块既要相互独立,但又不能孤立。
它们之间的相互关系可用下图表示:
在这些原则指导下,针对不同企业特点,在具体管理体系和PLM建设过程中,有不同的策略可以选择。有的情况下,体系建设和PLM建设可以完全同步进行;有的时候,某一部分先行;但在大多数情况下,两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候,一定要充分考虑可能导致的风险,并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案:
3 PLM是研发管理体系建设的一部分
国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面,普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程,导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外,研发部门的管理者一般是技术出生,在强大的市场压力下,根据我们观察,大量时间和精力还是花在技术和开发项目上,对管理的重视程度不够,流程和体系建设上的投入就更少。所以,目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验,结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。
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