阶段

阶段目标

一级任务

操作攻略

建议投入人天

使用的工具（本版需重点更新）

操作时机点及准备事情提示

用友

客户

交付物

工作内容

角色

服务方式

工作内容

角色

服务方式

用友

客户

项目规划

1:达成初步目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作（确定实施策略与计划书） ；
  2：成功举行项目启动会

组建项目团队

1.项目经理：选择有信息化实施经验，并有良好的沟通及管理能力的人。
  2：关键用户：熟悉企业内部业务流程的人
  3：如果项目跨多个产品线需设立多个子任务项目经理

1

项目管理章程

项目启动会议前

1：实施经理委任项目经理
  2：项目经理评选项目成员（行业顾问、技术顾问、客开顾问）
  3：项目团队沟通（客户基本资料等）

实施经理
  －－－
  项目经理

现场/远程

1: 项目管理委员会选择项目总负责人
  2：评选项目经理
  3：评选各业务线关键用户

客户项目管理委员会、项目红理

专题会议

《用友项目组实施组织架构》

《客户方项目组实施组织架构》

客户成熟度评估

1：首次拜访，收集相关资料了解客户基本现况（特别是关键性的业务流程）
  2：使用企业成熟度评估工具进行评估

3

PDM成熟度分析

项目启动会议前

1：售前资料整理（售前方案、售前风险评估）
  2：首次拜访
  3：收集相关资料（业务流程、现有组织架构
  4：召开客户成熟度评估会议

项目组成员

现场

1：提供相关资料（现有流程、岗位职能、组织架构等）

项目经理、关键用户

现场

《客户信息化成熟度评估报告》

《企业标准业务流程》

实施环境准备

1：确定实施环境准备的内容（办公环境及食宿、项目管理机制、CPMP)
  2:双方项目组充分沟通实施环境准备的各种预案
  3：环境准备

2

项目管理章程

项目启动会议前

1:提交实施环境准备建议书
  2：与客户项目组沟通并讨论实施环境准备各种预案
  3：协助客户准备实施环境

项目经理

现场

1：提交实施环境准备的各种预案
  2：与用友方项目经理讨论并确定准备的预案
  3：准备实施环境

客户方项目经理

现场

《实施环境建议书》

《实施环境准备报告》

确定实施策略与计划

1：识别项目干系人
  2：根据项目的实际情况制定各种工作指导原则（流程咨询策略、项目需求与范围管理策略、客开策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略、客户主导策略、企业内部顾问策略）
  3：策略与实施计划相结合
  4:实施计划的分解(WBS)

3

项目管理章程

项目启动会议前

1: 项目现况分析
  2: 制定具体的实施策略与计划
  3：实施策略与计划评审确认
  4：实施策略计划发布

实施经理、项目经理

现场

1：向用友方提交企业信息化建设的中、长期规划书
  2：与用友方讨论并制定实施策略与计划书
  3：实施策略与计划的评审确认
  4：实施策略与计划的发布

项目管理委员会、项目经理

现场

《实施策略计划书》、《实施计划书》

《企业信息化战略目标》

项目启动与宣贯

1：确定项目启动会的主要议程及达成的主要目的
  2：配合项目启动会后在企业内部作宣传活动

1

项目管理章程

项目启动会议PPT

1：项目启动准备（会议议程、客户领导讲话纲要、会议参与、场地）
  2：召开项目启动会
  3：作好会议纪要

项目组成员

现场

1：启动会准备（会议场地、相关参会人通知）
  2：参与项目启动会
  3：签署项目启动会议纪要

项目组成员

现场

《启动会会议纪要》

里程碑回顾及汇报

1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果
  2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容
  3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）
  4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。
  5：聘请第三方资深专家参与并提出意见

1

项目管理章程

项目启动后

1：阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：召开实施工作阶段成果汇报会
  3：根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。

项目经理、项目组成员

现场

1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。

项目经理、项目组成员

现场

《项目实施阶段总结汇报-PPT》

《阶段实施回顾和评估报告》

管理诊断

1：充分调研、明确客户业务运作状况，通过业务流程现状梳理，展示企业整体运作状况，诊断现状流程，分析和找到优化改善方向；
  2：企业战略及运营模式解析，通过表象问题及企业管理诊断抓住关键，确认企业经营中存在的问题；

现状调研

1:调研准备（调研计划、题纲、问卷）
  2：全面详细的资料收集
  3：复杂大项目需对客户的IT系统进行方案部署
  4：注重充分沟通

5

PDM调研问题清单

项目启动后

1:调研准备
  2：调研说明
  3：业务调研
  4：调研总结

项目组成员

现场

1：资料收集（组织架构、业务流程、岗位职能及说明等）
  2：参与调研

项目组成员

现场

《业务调研报告》

《业务改进需求报告》

高层访谈

1：制定高层访谈纲要
  2：详细记录高屋对企业业务改进的需求点。
  3：通过高层访谈对企业战略和管理特征要在项目组解析分享

1

PDM调研问题清单

项目启动后

1：制定高层访谈计划
  2：制定高层访谈纲要
  3：高层访谈
  4：访谈总结及会议纪要

项目组成员

现场

1：安排高层访谈时间及地点
  2：参与高层访谈

项目经理

现场

《高层访谈纪要》

管理运营模式调研及分析

1:根据企业战略与管理运营模式绘制运营的总体流程图
  2：对关键核心需求安排专题讨论找出问题的根源（头脑风暴）

3

PDM调研问题清单

高层访谈后

1：制定调研计划
  2：管理运营模式调研
  3：编写管理运营械式调研报告

项目经理
  实施顾问

现场

1：安排管理运营模式调研时间、参与人、地点

项目经理
  内部顾问
  关键用户

现场

《企业战略与管理运营调研及分析报告》

流程梳理与诊断

1:客户方绘制出企业现状流程及目录清单
  2：客户内部成立流程优化小组
  3：流程的梳理以实施的范围与目标为准绳

5

蓝图设计

高层访谈后

1：定义流程架构
  2：梳理流程目录
  3：协助客户方绘制现况流程
  4：现状流程确认与发布

项目组成员

现场

1：成立流程优化小组
  2：在用友方的指导下组织流程的梳理工作
  3：提交企业流程目录
  4：组织流程沟通会及确定架构／目录／流程成果

项目组成员

现场

《现状流程梳理分析报告》

《现状流程绘制》

管理诊断汇报

1:管理诊断汇报的内容从上而下
  2：管理诊断要注重高度，不要过分描述细节业务模式
  3:管理诊断汇报会必须要求高层参加

3

蓝图设计

调研后

1：制作管理诊断汇报PPT
  2: 管理诊断汇报

项目经理、咨询顾问

现场

1：安排管理诊断汇报会时间、地点、参与人

项目组成员

现场

《管理诊断汇报PPT》

现状及需求分析报告

1:需求分析要有高度,需求分析确, 以现状为依据，目标管理为参照，用未来衡量现在
  2：
  3：需求分析报告内容展示要结构化

5

蓝图设计

调研后

1：需求与产品匹配分析
  2：编写需求分析报告
  3：需求分析报告确认及发布

项目经理
  实施顾问

现场

1：参与需求分析报告编写
  2：确认与发布需求分析报告

项目经理

现场

《现状及需求分析报告》

里程碑回顾及汇报

1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果
  2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容
  3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）
  4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。
  5：聘请第三方资深专家参与并提出意见

1

蓝图方案

蓝图设计完成

1：阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：召开实施工作阶段成果汇报会
  3：根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。

项目经理
  实施顾问

现场

1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。

项目组成员

现场

《项目实施阶段总结汇报-PPT》

《阶段实施回顾和评估报告》

业务蓝图设计

根据公司战略、管理诊断结果与行业特点，参照行业内的最佳实践，并结合信息系统的特点，完成业务解决方案设计并验收

TO-BE流程设计

1：TOBE流程设计的基本原则是以系统涵盖及可实现的功能为准
  2：流程设计考虑ERP系统可执行性，同步用客户的数据进行功能测式

10

系统概要设计

蓝图设计完成

1：现状流程诊断
  2：未来流程制作
  3：未来流程研讨会
  4：未来流程确定

项目组成员

现场

1：安排未来流程设计的时间、地点、参与人
  2：准备未来流程设计时需测试的数据环境
  3：准备静态数据
  4：编写新旧业务流程差异

关键用户

现场

《TO-BE流程设计清单表》《静态数据准备方案》

《新旧业务流程差异报告》、《静态数据准备》

ERP功能模块选择和演示

1：根据流程清单确定匹配的ERP系统模块和功能
  2：充分分析细分业务的软件实现功能

10

系统概要设计

蓝图设计完成

1：确定ERP功能模板选配
  2：选配模块标准产品功能培训（关键用户）

项目组成员

现场

1：安排关键用户参加选配模块标准产品培训

关键用户

现场

《ERP功能模块选配表》《培训记录》《培训考核》

ERP系统原型搭建

1：按照TO－BE流程设计的内容配置原型系统
  2：根据客户购买的模块范围进行配置

3

系统概要设计

蓝图评审通过后

1：原型系统配置
  2：对关键用户培训原型演示系统
  3：培训考核

项目组成员

现场

1：关键用户参与原型演示系统培训

客户项目经理/关键用户

现场

《原型系统配置表》《培训考核表》

业务解决方案设计

1：根据原型系统配置表做业务解决方案设计
  2：注意业务解决方案的全面性、可行性。
  3：外聘资深专家进行方案评审
  4：编写客户化开发需求报告

5

系统概要设计

蓝图评审通过后

1：确定业务解决方案的原则与框架
  2：系统原型配置
  3：系统原型测试
  4：编写初步业务解决方案

项目组成员

现场、办公室

1：继续进行静态数据准备并核对资料的正确性

项目组成员

现场

《业务解决方案设计》、《方案评审报告》、《客户化开发需求报告》

《静态数据准备》

方案测试

1：要制定完整的测试案例及测试方案
  2：以关键用户业主体来进行测试关确认关键步骤
  3：以客户真实的数据进行测试

10

集成测试案例

系统概要设计完成后

1：测试准备（方案）
  2：方案测试
  3：编写测试报告
  4：修改并完善业务解决方案设计

项目组成员

现场

1：准备测试环境
  2：准备测试案例

项目组成员

现场

《方案测试报告》《测试记录》

《测试案例》

业务解决方案验收

1：举行方案讲解沟通会，并必须要求高层参加
  2：方案讲解时要有高度，不要过于细节，讲解前要从下往上作好沟通

10

集成测试报告

集成测试中

1:方案提交
  2：方案呈现
  3：方案修改完善
  4：方案确认签字

项目经理

现场

1：参与方案讲解沟通会
  2：提出方案修改意见
  3：方案确认

项目组成员

现场

《最终业务解决方案》

《方案修改意见书》

岗位操作手册制定与发布

1：岗位操作手册制作培训
  2：由关键用户完成
  3：结合ISO流程

5

用户手册

集成测试完成后

1：协助客户方关键用户制作岗位操作手册
  2：审核操作手册

项目组成员

现场、远程

1：参加培训
  2：编写岗位操作手册

关键用户

现场

《岗位操作手册》

里程碑回顾及汇报

1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果
  2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容
  3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）
  4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。
  5：聘请第三方资深专家参与并提出意见

1

集成测试报告

集成测试中

1：阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：召开实施工作阶段成果汇报会
  3：根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。

项目组成员

现场

1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。

关键用户/最终用户

现场

《项目实施阶段总结汇报-PPT》

《阶段实施回顾和评估报告》

系统实现

完成系统正式运行的所有准备，按照系统切换方案进行新旧系统上线切换。

模拟演练

1：最终用户全部参与
  2：严格按业际业务场发生进行拟

5

UAT测试报告

集成测试通过

1：模拟演练准备
  2：制定演练方案
  3：集中演练
  4：演练总结

项目组成员

现场

1：准备演练环境
  2：协助用友完成演练总结

项目组成员

现场

《模拟演练总结》《模拟演练检查表》

《问题记录单》

系统运行制度制定与发布

1：把系统运行制度纳入公司章程及考核体系
  2：做好制度的宣贯和传达

3

上线计划与支持方案

UAT测试通过

1：制度制定辅导
  2：制度的编制及确认
 
 

项目经理

现场、远程

1：制度的编制
  2：制度的签核与发布
  3：制度的培训与考核
  4：制度的分发与存档
  5：制度的检查及更新

项目经理

现场

《制度编制培训记录》

《ERP系统运行制度》、《制度检讨记录》

建立内部支持体系

1：从内部评选出最佳支持人员
  2：选取最好的内部支持流程及方式(CPMP)
  3: 制定支持管理制度

1

上线计划与支持方案

UAT测试通过

1：与客户方项目经理共同建立内部支持组织架构
  2：与客户方项目经理共同制度内部支持体系的流程及方式

项目经理

现场、远程

1：与客户方项目经理共同建立内部支持组织架构
  2：与客户方项目经理共同制度内部支持体系的流程及方式
  3：向高层提交内部支持体系及确认
  4：内部支持体系的发布

项目经理

现场

《内部支持体系规划建议书》

《内部支持体系制度》

系统切换方案

1：切换方案中流程、数据、职能部门一定要明确和清晰；

1

上线计划与支持方案

上线方案获批

1：提交切换方案及计划
  2：与客户方项目组确定切换方案
  3：切换方案培训及发布

项目经理

现场

1：与用友方项目组确定切换方案
  2：切换方案培训及发布

项目组成员

现场

《系统切换方案》

系统上线环境建立

1：制定上线环境配置方案（环境建立清单）
  2：聘请资深专家对上线环境进行检查

2

上线方案获批

1：系统安装环境检查
  2：辅导系统管理员进行产品安装
  3：辅导系统管理员进行系统配置
  4：系统上线环境确认

项目经理、技术顾问

现场

1：与用友项目经理、技术顾问检查系统安装环境
  2：系统管理员安装产品并系统配置（基础数据、模板）
  3：上线环境确认与备份

项目经理

现场

《正版ERP产品》

<<系统配置备忘录》

业务权限规划和分配

1：根据岗位职责、流程设定最终用户权限，并制定《菜单→岗位→人员→部门的权限分配表》
  2：上线初期权限不宜设定过细

3

权限管理

系统建立

1：指导客户系统管理员按岗位、角色进行权限规划

项目经理

现场

1：权限规划
  2：权限分配
  3：权限测试
  4：权限设定与确认

系统管理员

现场

《权限规划建议书》

《权限规划表》

系统切换检查

1：制定检查清单
  2：明确检查时间并把各项内容落实到人。

1

CheckList

系统建立

1：制定检查计划
  2：检查准备（各项达标指标）
  3：切换检查
  4：改进措施
  5：编制检查报告

项目经理、技术顾问

现场

1：配合用友方制定检查计划
  2：配合用友方检查准备（各项达标指标）
  3：配合用友方切换检查
  4：配合用友方改进措施
  5：编制检查报告

项目经理、系统管理员

现场

《系统切换检查报告》

切换动员会

1：明确责任
  2：制定切换的奖罚制度及执行力
  3：宣讲到位，高层参与。

1

上线动员会议PPT

系统切换检查通过

1:协助客户方制定奖罚制度
  2：参与动员大会

项目经理

现场、远程

1：制定切换奖罚制度
  2：召开动员大会

项目组成员

现场

《切换奖罚制度》

系统切换运行

1：重点检查核对运行数据的正确性
  2：在上线1－2周内定期召开ERP上线检讨会议

10

动员会议后

1：检查并核对数据的正确性
  2：参与召开ERP上线检讨会议

项目组成员

现场

1：发现问题记录问题
  2：召开ERP上线检讨会议

项目组成员

现场

《上线问题解决方案》、《系统切换运行报告》

《上线问题记录单》

里程碑回顾及汇报

1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果
  2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容
  3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）
  4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。
  5：聘请第三方资深专家参与并提出意见

1

上线会议纪要

上线会议后

1：阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：召开实施工作阶段成果汇报会
  3：根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。

项目经理

现场

1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）
  2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。

项目组成员

现场

《项目实施阶段总结汇报-PPT》

《阶段实施回顾和评估报告》

持续支持

1：系统调整和持续优化诊断
  2：项目总结并收尾

运行支持及优化

1：缩短并行时间，可以采取分业务、分部门逐步过渡的方法
  2：充争发挥关键用户的作用，确保内部支持体系正常运行
  3：及进发现原来解决方案中漏掉的流程或者新问题并给出解决方案

20

支持方案

系统上线正式运行中

1：与客户方项目经理制定运行支持及优化方式
  2：运行支持及优化

项目组成员

现场

1：及时收集、汇总运行过程中出现的问题
  2：配合用友顾问对运行问题的解决方案进行分析和确认。
  3：对系统运行切换报告进行签字、确认
  4：提出优化方案

项目组经理

现场

《问题处理跟踪单》

《问题记录单》

月结

1：月结培训
  2：月结前数据备份

1

1：培训系统管理月结操作规范流程

项目经理
  实施顾问

现场

1：系统管理员参与月结培训
  2：月结检查及备份
  3：月结数据分析及处理

系统管理员

现场

《月结辅导记录单》

《月结问题处理单》

持续优化诊断报告

1:做信息化应用状况调查表
  2：做系统应用前后的对比
  3：对关键问题进行讨论－头脑风暴

1

项目总结报告

系统上线正式运行中

1：系统应用状况访谈
  2：应用效果评估
  3：关键问题诊断
  4：编写诊断报告
  5：诊断汇报

项目经理
  高级顾问

现场

1：按照用友方项目经理要求安排调查和访谈计划
  2：主导参与ERP应用效果的评估
  3：协助做好诊断汇报会

项目经理

现场

《信息化调查报告》、《持续优化诊断报告》

《ERP应用效果评估表》

项目收尾与总结

1：与客户项目经理对项目实施过程进行分析与总结
  2：编写交接清单

1

项目验收报告

验收

1：编写项目总结报告
  2：确认总结报告
  3：准备交接清单
  4：交接确认

项目经理
  实施顾问

现场

1：参与编写项目总结报告
  2：项目交接并确认

项目经理

现场

《总结报告》《成果分享》

《项目交接确认单》

内部服务交接

1：准备交接清单

1

运维移交

验收通过

1：内部交接

运维经理
  ---
  实施经理
  ---
  项目经理

现场

《交接确认单》