当前，越来越多的科技型企业希望借助IPD体系提升研发效率和产品竞争力，不少企业付诸了实践，或自主推行，或通过外部咨询机构或咨询人士帮助，但大多效果不理想。究其原因：

第一个问题是对IPD体系的认识是“瞎子摸象”，对IPD的了解存在很大的片面性和局限性，如认为IPD就是一套开发流程。

第二个问题是对IPD体系的实施缺乏系统思考和整体规划，希望通过一两年时间导入流程、建立团队、配套一些管理措施就能够大功告成。

IPD的来龙去脉

大家都知道，IPD体系是IBM提出来的。那么IBM为什么总结提出IPD体系？IPD体系一开始包括什么内容？以后又是如何发展的？

上世纪八十年代末，在美国提出了IPD（Integrated Product Development）的概念，强调产品开发需要遵循集成（Integrated）的思想，即需要把涉及产品开发的各方面业务过程、活动、角色、信息等集成运作，以提升产品开发的效率和效果。

同时，一些机构和个人提出了几种不同的产品开发管理模式，如PRTM公司提出的PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法），PDMA整理的NPD-BOK（一套新产品开发知识体系），罗勃特·库珀推出的门禁管理体系SGS（Stage-Gate System)。这些产品开发模式都遵循了集成的思想。

1992年，IBM公司陷入巨额亏损的泥潭，主要原因在于产品研发出现了严重问题。为了扭转困局，IBM决定基于IPD理念，推行PACE模式，经过4年努力取得研发变革的巨大成功，并进而总结形成了IPD体系，其基本框架如下：

IBM总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端通过市场管理（MM）的方法及流程制定业务规划与产品规划。IBM提出市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

对于第一个问题，建议企业引进“IPD（集成产品开发）体系”课程，使企业高层团队、中层主管、产品及研发主管及骨干对IPD有一个全面性、原理性的认识，统一思想。其实，IPD实质上是一套从客户需求出发，提出创意并制定产品规划，然后研发实现并推行市场，取得商业化成效的端到端流程和体系，即ITM（Idea To Market）端到端流程和体系，可以定义为“产品创新与商业化管理体系”。所以华为总裁任正非反复强调：IPD的本质是从机会到商业变现。

对于第二个问题，则需要企业管理层认识到IPD实施是一个长期的系统工程，从时间和空间上对IPD推行做出系统规划。首先从时间上，要把IPD实施作为“十年磨一剑”的系统工程，避免“欲速则不达”，其次从空间上，应根据IPD体系的整体框架和各个模块，结合企业实际情况，确定哪些模块先导入，哪些模块后导入，哪些模块将来适时集成进去，还要考虑这些模块如何先试运行、逐步落地再优化、深化。这种IPD实施的构想和策略，我们可以称之为“IPD实施的时空观”。

IPD不仅是高效的研发管理体系和产品经营管理模式，实质上也是卓越的产品创新与商业化管理体系。汉捷咨询经过长期研究和实践，将IPD体系划分为13个模块，IPD体系13个模块可以归纳为3个领域（或3个子体系）：

1

IPD前端体系：需求管理、产品规划、立项管理、技术/平台规划

2

IPD后端体系：产品开发、技术开发、预研、项目管理、CBB管理

3

IPD保障体系：组织体系、绩效及激励、人才培养及任职资格、变革管理与评估优化

依据“总体规划、分步实施”的原则，建议企业按照3个领域、13个模块分步推行IPD产品研发及产品经营管理体系：

企业推行IPD不是两三年就能够全部落地的事情，更不用说后面还要深化、优化。目前，在国内实施IPD非常成功的企业均是把IPD实施当作长期的系统工程，或者说是“IPD实施的时空观”的践行者。

华为作为国内IPD推行的首家企业和标杆案例，花了5年多时间（从98年到2003年）实施IPD体系的各方面内容并切实落地，形成IPD体系3.0版，之后又花了10年多时间扩充应用、深化推行、优化完善，前后总共20年多的时间，打造了世界级的研发及产品管理体系。 

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