进化论最核心的观点是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青。华为公司如果想要活下去，唯一出路就在符合实际和趋势的变革。

然而变革总是困难重重，而且变革受挫几乎是业界的常态，因此变革需要决心、勇气和智慧，更需要领导力。任何业务变革都离不开高层领导的大力支持，持续不断的培训与“松土”，尤其是匹配业务特点的渐进式推行。

华为变革的成功并非一帆风顺，不是容易或偶然的。20年后，再来回顾IPD，成功的主要原因大致如下：

1. 高层的决心和领导力。主要是变革的决心，因为没有退路，体现在华为当时坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则上。

2. 文化价值观的保驾护航。华为“一切为了为客户创造价值，以创造价值的奋斗者为本”，使得很多其他企业难以实现的变革，在华为可以实现。

3. 变革方案本身的正确性。没有被IBM本身变革成功验证过的IPD，不可能在华为落地生根。加上华为不断的优化固化，使得IPD的正确性得以落实。

4. 华为的执行力。包括两部分：①IPD之前，华为有成功的产品开发实践和优秀的开发队伍，他们经历过实战的洗礼并有非常成功的经验和经历；②IPD变革开始后，持续多年前赴后继投入大量专职的、有成功产品开发经验的优秀干部和专家。在人力资源上给予了充分的保障和有效的激励，包括对核心组和扩展组。

5. 研发组织结构和治理架构的变革。2002年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门（大研发），变成了担负E2E职责和使命的产品线，并从组织到干部，从考核激励到运营管理体系上，完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革，使产品线和IPMT在人事组织／治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001—2002年走出低谷，不断迈向成功的关键。

6. 精心做好试点。事先充分准备和实施过程的全心投入和全力以赴。试点的成功和摸索出的一套符合华为实际的IPD初步方案，是后来推行IPD的基础。

7. 管理变革的节奏。变革是通过影响人的思想进而改变人的行为和做事方式的，变革的节奏非常重要。华为采用关注（培训与“松土”，获得理解和支持）、发明（不断优化验证提升效率，适应新业务）、推行（30%推行，全面推行）、持续改进的变革方法，使华为IPD变革成功地走到今天。

IPD变革是华为研发走向世界级的现代化之路。华为坚持虚心学习世界领先企业的先进管理体系，不断转化成自身的素质和内功。IPD变革大致分为突破期、全面推行期、与时俱进三个阶段。华为基于每年TPM评估，不断优化改进，经过20年的努力，使IPD成为一个有生命的管理体系，支撑华为全球业务的不断拓展，成为世界级领先企业。

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