产品创新是影响企业未来发展的最重要的环节。苹果、IBM、三星、宝洁、华为、腾讯等公司通过持续的产品创新获得了更大的成功，诺基亚、摩托罗拉、柯达、波导、大唐通信、春兰等企业由于产品创新滞后导致企业发展受阻甚至破产。在新的竞争形势下，产品创新的效果和效率区分了行业领先者与跟随者或落后者，就拿国内通信行业的两个竞争对手华为和中兴来说，五年前中兴营收规模是华为的一半多，而去年则减少到四分之一左右，更突出的是去年华为赢利颇丰，而中兴则亏损严重，其背后真实原因是华为与中兴产品之间的差距拉大了——除了中兴具有先发优势的手机产品以外。这些年来，华为产品的进步是有目共睹的。最近，新西兰电信CEO谈到为何选择华为的4G解决方案时说：“经过深入全面考察，我们认为华为4G设备的技术比其它通信企业领先至少18个月。”这是华为产品创新成功的一个很好注脚。可以说，十年前企业就已经进入产品创新致胜的时代，而且这种趋势以后会更加明显。
就产品创新的关键成功因素而言，我们很容易想到人才、技术的因素。诚然，在企业规模较小、产品比较单一的情况下，产品开发灵活机动，容易快速响应市场，这时创新成功更多依靠突出的人才和技术积累、突破。当企业达到一定规模后，管理在产品创新中的重要性就越来越大，逐步变成最重要的因素。诺基亚、摩托罗拉、柯达等企业毫无疑问具有一流的人才和领先的技术，那产品创新能力为何下滑，唯一能能够解释的是创新管理出了问题：产品方向与市场发生了偏离，没有真正关注客户需求的变化，未把握客户的潜在需求和未来需求，开发的很多产品无法取得市场成功，产品开发的效率下降等等。当然也可以解释为竞争对手更强，其实是竞争对手的产品创新管理更好。华为和中兴两家企业都进行产品创新管理体系建设，但建设的力度和效果不同，华为花了两三个亿引进和实施了IPD（集成产品开发）体系，总裁任正非亲自推动，中兴只是花了两三千万左右模仿IPD和引入PACE（产品及生命周期优化法），研发管理推行人员连向事业部总经理汇报的机会都没有。其结果是华为建立了国际领先的产品创新管理体系，产品创新水平蒸蒸日上，中兴的研发管理比一般的企业还是要强不少，但比起华为有明显差距，最后反映到两家公司的经营效果上。深圳市原常务副市长评价华为产品之所以取得成功时，他的看法是：“30%靠技术和人才，70%靠管理。”
产品创新管理或研发管理是一个完整的体系，可以划分为领导、结构、流程、人员及文化四个层面。就象人体一样这四个方面构成了一个有机的整体，分别相当于人体的大脑、骨架、神经网络和血液循环系统、肌肉细胞及人的精神面貌。
领导层面首先在于领导力，这与企业领导层尤其是CEO直接相关，也在于企业能否在领导层推动下建立产品创新的领导力。产品创新已经成为企业最高领导人的第一要务，所以CEO首先应该是CIO（ChiefInnovationOfficer）——宝洁CEO雷富礼语。毫无疑问，乔布斯是最杰出的CIO，所以苹果取得了巨大成功。HP最近几任的CEO都不是合格的CIO，HP的经营状况每况愈下。作为CIO，CEO需要亲自组织制定前瞻性的、以市场为中心的产品创新战略及规划，推动建立客户需求驱动产品开发的机制，带领产品创新团队打造一流的产品创新领导力。
结构层面重点关注建立什么样的结构模式以达到最佳的组织效能。对于产品相关多元化的企业来说，采用比较独立的事业部制弊大于利，因为容易导致短期行为，也无法产生产品及技术的协同效应，很多企业的实践也证明了这点，如中兴通信原来一直推行产品事业部制，后面又把研发整合在一起。产品线组织模式是一种行之有效的结构，在具体的组织方式上，传统职能化结构带来的协调困难、效率低下、错误频发等问题让企业吃够了苦头，解决之道是建立跨部门团队的运行模式。
流程层面解决的是把事情做正确的问题，或者把产品创新工作又好又快地完成的问题。奇怪的是很多企业总是把流程和效率对立起来，总认为按流程规范进行产品开发会影响开发速度。确实，按流程行事比起开发人员灵活自主会牺牲一些短期的进度，但保证了质量，缩短了整个产品开发的商业化周期，同时也为其它项目积累了文档和经验，提高了产品创新整体的效率。其实，一套好的流程体系就是以往产品开发成功经验和方法的总结，是产品创新取得成功的保证。
人员与文化层面强调通过有效的人力资源管理建立一支职业化、专业化的产品创新团队，并营造优秀的创新文化。经常发现很多企业研发人员数量越来越多，但产品创新能力并没有同步增强，公司小的时候新产品做一个成一个，公司大了以后却很难把新产品做成功。其中的主要原因之一是研发人员专业化水平提升不够，尤其是职业化水平缺乏，大家离市场越来越远，不真正关注客户需求，基本上是闭门造车，而且由于缺乏有效的绩效管理和激励机制，研发人员的积极性不高，更不用说发挥研发团队的创造力了。要创造杰出的产品，先创造激情的人，研发人力资源管理不仅关注通过选、育、用、留建立一支高素质的创新人才梯队，同时需要通过文化建设，建立以市场导向为核心的价值观念和工作氛围，激发研发人员的激情和创造力。
需要指出的是，人才、技术、管理三者并不是孤立的，而是紧密结合的。而三者在产品创新中的协同效应正是管理体系需要解决的问题，这恰恰也说明了管理的重要性。
企业研发人员如何获得高价值的市场需求
市场需求传递不畅的问题
在长期的咨询过程中，发现许多中国本土企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，他们认为产品开发就是研发部门的事情。
在企业中,市场营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：一个部门（营销部门）通过产品规划拉动产品开发，一个部门（销售部门）通过销售产品推动产品开发，总之他们对产品开发来说都是起着至关重要的作用:针对产品开发人员,他们都是产品开发市场需求的源头。
顾问在和中国许多本土企业接触过程中了解到，许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难,特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节,市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求,产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。
通过和大量的中国本土企业进行访谈，在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题：
1. “我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’”。
2. “我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车”。
3. “当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了”。
4. “我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真”。
5. “公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统，不全面,客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更”。
6. “……”
为什么会造成以上问题？其根本原因是什么？结合业界最佳管理实践（IPD，集成产品开发）进行分析：其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求并把市场需求传递到产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性收集客户需求。所以在本文中将重点描述建立跨部门团队、设置端到端的流程,以及客户$APPEALS工具来指导需求收集、分析和分配。
建立跨职能部门的业务团队收集市场需求
管理卓越的企业中，一般有两种性质的团队在同时运作：一种是职能性质的部门，如市场营销部、销售部、人力资源部、财务部、系统部、软件部、质量部等，这种部门相对于业务团队（如产品开发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队，具体的工作职责如下：
提供技术支持
1. 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准；
2. 协调跨项目的技术合作；
3. 制定并维护部门内部开发流程指导方针；
管理职能部门
1. 建立优异的职能部门团队；
2. 执行职能部门预算；
3. 职能部门员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；
4. 领导职能部门项目；
支持PMT、PDT等业务团队的工作
1. 确定项目开发的人员和资源
2. 参与市场评审、设计及技术评审等
除职能部门团队外，还存在另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队：
一个企业的产品开发，不光是研发部门的事情（但我们发现许多中国本土企业的人员甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策（如立项决策、发布决策），市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制订和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等等。为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，现在业界成功的实践是建立跨职能部门的虚拟团队，称之为跨部门的、临时的、虚拟团队，所谓临时是因为这些团队随着产品开发任务的生成而成立，又随着开发任务的结束而解散；所谓虚拟是相对于职能部门而言，这种团队是因为公司的业务而集结成的，不同于按公司职能所设立的职能部门，这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。
为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队），PMT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、情报人员、质量人员等共同组成；PDT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、质量人员、生产人员、技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中这个团队的其中一个职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队PDT也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。
C-IRB：公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策。
PL-IPMT：产品线集成组合管理团队，负责产品线的投资决策。
ITMT：公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与开发决策。
PL-PMT：产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
PL-PDT：产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。
TDT技术开发团队，负责公司技术开发。
PMT团队是在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制订业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，其中会提交一份《细分市场客户需求分析报告》，在这份报告中，对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品？”以及“客户为什么不购买我们的产品？”，“客户对竞争对手的产品是如何评价的？”等问题，PMT把这份细分市场客户需求分析报告在市场管理流程结束时传递给产品开发团队（PDT），作为PDT团队开发产品包的依据之一。
PDT是产品开发流程执行的主体，在概念阶段组建，如上所述也是一个跨职能部门的团队，PDT在概念阶段按照客户需求$APPEALS工具进行信息收集，并融合其它方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访、包括上面所谈到的PMT传递的市场需求）收集的产品包需求，编制《产品包需求说明书》，经过评审后作为产品包开发的依据。
建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发
在第二节中分析了要建立跨职能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，光建立组织，如果没有相应的流程或者制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零，中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解我们中国历史的顾问给我们说,“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作！”，这位老外顾问所说的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书建设工作。
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