IPD的核心内容是以市场为导向的产品开发，关注客户需求。将产品开发看做是一项投资（商业价值），通过CBB-公共基础模块和跨部门的团队运作准确、高效、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品效率和降低浪费、持续交付）。每个公司现状不同，所谓知己知彼方能百战百胜，只有全面了解企业的整体情况之后，拿到IPD都要先分析如何裁剪优化才能最大程度得到落地执行。那么如何进行如何进行IPD咨询现状及改进需求调研呢？
IPD项目咨询现状诊断的重要性
企业如何投入研发，如何管理研发，打造高效卓越的研发体系，对企业至关重要。加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，加快开发进度，保障开发质量，控制开发成本，强化产品上市，从而大大提升新产品开发的成功率和商业化成效，可以大大降低产品研发的浪费。企业应该做好研发IPD管理变革，使得有制度化地快速开发出有市场价值的高质量产品，以获得更强的市场竞争力。
一般来说，IPD变革的解决方案，既要有短期可救火的症状解，也要包括长期可预防火灾的根本解，实施症状解是为根本解争取时间和资源，唯有如此，变革方案才是真正的兼顾了短期生存和长期发展的系统性解决方案。调研诊断的结论，是IPD变革解决方案设计的输入。在低质量的调研诊断过程中常见的情形是调研专家或顾问总是无法清晰地辨识自己正行走在问题诊断的哪一个方向上。
解决问题的第一步应该是从问题出发，识别出真正要解决的议题，然后才是针对该议题提出解决方案。在IPD变革的第一步就要完成对企业（或业务单元）的业务战略的梳理和理解，并将IPD变革的目标对齐其业务战略目标。在接下来的对研发体系的各要素及其连接关系的调研诊断上，我们对各要素投入的关注度往往远超对它们之间连接关系的重视程度。将企业管理体系的各要素从组织结构、流程体系、绩效激励、人才梯队等维度切割出来进行单独的深入分析，并依此找出各要素上的问题根因。
如何进行IPD咨询项目现状诊断
调研诊断的结论是IPD变革解决方案设计的输入，调研诊断的质量决定了变革方案的优劣。在第一步的项目立项阶段，变革项目团队已经完成了对业务战略和产业环境的理解。正式的调研诊断是从差距的识别开始的，差距包括业绩差距、竞争差距和机会差距。调研诊断过程中，通过启发员工自己说出差距，利用事实和数据的分析向员工展示差距，借助内部研讨对差距达成共识，与员工一起拜访外部客户或供应商，以外部视角感受差距，“分析-思考-变革”和“目睹-感受-变革”两种方式相结合，能够极大地增强员工变革的紧迫感。
对于现状调研，可总结提炼为：明确调研目标、确定所需信息、确定获取方式、明确工作对象、制定调研计划、实施调研工作、交付调研成果七个步骤。不同的工作步骤对应的工作量、工作模板、工作成果、方法技巧都不一样，可以简化但不能略过。是需要通过现状诊断找到公司需要解决什么问题，才能找到原因制定对策。业务变革的诊断方法也同样丰富和多元，包括但不限于以下这几种：
GAP分析：顾名思义，GAP分析就是找出现状与期望状态之间的“差距”。这种方法诊断出客观存在的问题，并以此为基础，为如何变革提供清晰的方向。
流程分析：通过画出业务流程图，可以明确看到每个步骤、每个环节，了解流程的全貌和细节，从而识别出流程中存在的问题，以及可以优化的部分。
基于数据的分析：依据收集来的各类业务数据，运用统计学理论进行分析，找出业务中存在的问题。例如，运用DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）的方法，结合数据的收集和分析，可以帮助找出业务流程中的问题，并找到解决办法。
员工访谈、问卷调查：直接从员工那里获取信息，了解他们在业务流程中遇到的问题，以及他们对改变的看法和建议。
高质量的调研诊断报告和研发体系优化思路的形成，有赖于如下四项工作的输出：（1）通过问卷调查收集更全面的信息，梳理问题线索并形成初步诊断；（2）理解公司外部经营环境及行业现状，了解公司近年的业务经营状况及其变化趋势，了解公司的战略、运营及人员管理的现状；（3）对比同类型标杆企业进行研究，分析各种管理模式的产生背景与适用条件，对照公司现状与战略进行研究；（4）资料分析，洞察更多问题。内部研讨，聚焦瓶颈因素。通过专家支持，快速达成共识。
如何撰写IPD项目调研诊断报告
IPD项目调研报告是整个调查工作，包括计划、实施、收集、整理等一系列过程的总结，是调查研究人员劳动与智慧的结晶，也是客户需要的最重要的书面结果之一。它是一种沟通、交流形式，其目的是将调查结果、战略性的建议以及其他结果传递给管理人员或其他担任专门职务的人员。IPD项目调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。例如：在针对目前研发项目管理、研发绩效管理、需求管理及产品规划讨论时，很多瓶颈及现实问题被客观而坦诚地提了出来，而问题的正确提出是解决问题的关键。调研诊断报告主要包括如下内容：
（一）调研诊断方法和过程小结
（二）研发体系调研诊断结论综述
（三）各部分的具体问题及差距分析
（1）、经营现状与战略意图
（2）、业务战略规划
（3）、组织架构与流程体系
a、需求管理体系
b、新产品Charter开发体系
c、新产品开发项目管理体系
d、产品生命周期管理体系
e、平台/技术的开发与管理体系
f、功能级支撑体系
（4）、人才培养与激励机制
（5）、氛围文化及业务领导力
（四）、研发体系变革方案的总体设计
（五）、下一阶段的工作内容和计划
以故事的形式将报告内容串联起来以便于受众理解，是咨询公司向客户企业提交咨询报告的惯用做法，IPD变革项目团队也可以借鉴此方法。故事可以从调研诊断的背景、目的、主要的诊断范围和内容说起，然后是工具方法的简介及诊断过程的小结。接下来是从过往成功的历史和当下经营的困境所形成的强烈反差中指出行业及市场变化所带来的严峻挑战，同时也要展示出行业及市场变化所带来的未来产业机会。面对机遇和挑战并存的市场环境，企业（或业务单元）制订了怎样的战略目标，为应对挑战并实现战略目标，亟需突破的能力瓶颈有哪几个？从业务战略规划、组织架构与流程体系、人才培养与激励机制、氛围与文化及领导力四个维度来看，急需解决的关键问题又是什么？等等......
如何做好IPD项目需求调研
传统的调研诊断过程被人们类比为医生给病人看病时的望闻问切，然后在此基础上开出处方，而这也正是大多数企业想要的。基于企业普遍存在的这种预期，调研诊断工作总是被自觉或不自觉地引向对当下已发生问题的诊断，对达成未来业务战略目标需要补齐的资源和能力上的短板却总是关注不够。而在需求管理方面，良好的、及时的市场需求是项目方向改变和产品成功的最主要原因。面向未来的IPD变革方案必须是以业务战略目标为导向的，站在未来看现在。即使是解决现有的问题，也应是为了实现未来的战略目标而做的准备。因此，在设计研发体系的整体解决方案时，需要对项目需求进行调研，既要为解决现有问题而提出的短期症状解，更要有为实现业务战略目标而设计的长期根本解法。
需求背景是指需求产生的原因及想达到的目标，通常我们接到客户的需求的时候，需要通过一些工具进行分析，常用的方法就是谁(who)需要通过怎样的途径(how)去达到什么目标(what)，总结下来就是what、who、how三个核心元素。
what：是指本次项目目标，在进行背景分析时，我们需要明确项目目标，在明确项目目标的前提下，可更清晰的确定需求的边界。
who：是指本次项目的干系人，包括直接干系人和间接干系人，我们需要尽可能的确定需求干系人并对其进行用户访谈，通过用户访谈确定干系人目前的问题及其关注点以及需求的重要程度，并以此进行后期的功能设计。
how：是指该项目的策略级实施方案，通过对需求进行背景分析，我们需要确定项目的策略级实施方案，并根据干系人关注点、项目目标、项目资源确定当前最优解决方案。
总结来说就是三步，第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。
第一，确定项目目标
项目目标是贯穿整个项目周期的产品方向，B端项目的目标通常是基于当前的业务形态制定的，且每个版本均需明确该版本的项目目标。那么，该如何确定项目目标呢？
确定项目目标的关键是明确【业务场景+当前情况+目标】。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。
第二，确定干系人
确定干系人是需求分析必不可少的一个环节，与C端产品需求分析过程中的用户分析不同，B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人)，也包括产品的直接和间接相关人。
干系人可从目标和风险两个维度进行识别：
1. 根据目标识别关键干系人，例如直接部门负责人、间接部门负责人、核心用户等。
2. 根据风险识别关键干系人，例如：该功能的直接使用人、具有一票否决权的评价者、技术部门负责人等，引用一张图可以更清晰的看出来。
确定干系人后，需对干系人进行用户访谈，收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响，再对问题进行归纳整理，进而产出策略级的解决方案。
第三，解决问题
首先应记录原始问题在进行干系人访谈时，我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述，原始描述有助于后期对原始需求的追溯。接下来需要整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理，并分析其影响，问题的影响包括直接影响和间接影响。
最后产出策略级解决方案，明确问题影响后，则可产出策略级的解决方案，并对比不同的解决方案的优缺点，在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后，产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。
随着科技的不断发展和进步，数据驱动的决策已经成为现代企业的核心竞争力。其中，集成产品开发（IPD）作为一种高效的产品研发管理方法，已经被广泛采用。IPD通过将市场需求、技术研发和产品策划等环节紧密结合，以实现产品从概念到上市的全方位管理。因此建立IPD体系，是面向业务成功的产品经营管理体系。于是很多企业也纷纷自行导入或者引入外部IPD咨询，希望在企业建立IPD体系，但是很多企业在IPD导入的过程中磕磕碰碰，理想与现实存在较大的差距。而调研诊断的结论作为IPD变革解决方案设计的输入，其诊断的质量决定了变革方案的优劣。所以，进行IPD咨询项目现状及改进需求调研，是提高IPD导入成功率的关键秘诀。
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