目前，绝大多数中国企业引进西方企业的先进管理模式失败，究其根本原因在于“上不接灵气，下不接地气”。但为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革，而且后期还成功推进LTC、ITR、ISC、IFS、HR管理和财务管理等组织变革，首先，我们看看当时华为的现状：

1997年，华为公司老板任正非感觉公司管不动了，公司的及时交付率只有50％,而同时期外企的对手及时交付率却高达94％，此时，华为的研发管理还处在大哥带领兄弟们猛冲猛打的初级作战水平上，不需要什么文档，都记在技术人员的脑子里，和国际大公司相比，各种管理非常落后，已不能适应快速增长的订单需求，而且发生了多起技术人员离职带走技术的事情。

当时华为的科研管理的架构，和当前国内大多数企业的管理架构是一样的：老板拍脑袋决定“做什么”，研发把产品做出来并负责测试完成（很多企业目前研发、测试是合在一起的，职责未分离）。这种架构在公司早期帮助华为立下了汗马功劳，但是随着公司的发展，明显已经不适用发展了，任正非在IPD启动大会上讲“大家也知道从客观上、从主观上公司都需要一场变革。从主观上来说，第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域。。。”。所以1998年－2003年，华为公司进行了彻底的改革，任老板亲自带领团队到IBM进行学习取经。引入了IPD管理制度，而IBM给开出的价格是70位顾问，每人每小时300-680美元，驻扎5年，总共价值20亿人民币，目前看来，当时花20亿是值得的，但是当时这得需要何等的魄力，以及坚定的信念。

首先，了解一下集成产品开发IPD（IntegratedProductDevelopment）是什么：他是一种跨部门合作的体系，是一种产品开发的理念以及模式。理论来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，被IBM最先应用到实践中，而后被华为应用，二者都取得有效的改进并长期获益。

IBM公司IPD最显著的改进是产品的研发周期缩短、成本降低、质量明显提高。IPD的核心思想是：新产品的开发是项决策投资、是基于市场的开发、是跨部门、跨系统的产品开发团队、是产品开发的并行工程。

IPD框架结构中主要由市场管理、指标衡量、流程重整、开发团队等。而市场管理包括客户需求、组合分析。有市场，产品才有存在的必要，对市场需求的把控，是产品成功的主要原因。

IPD有一系列的市场定位工具包括：产品价格、可获得性、包装、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受程度。

IPD中组合分析是决定是否开发一种新产品，这就需要测定产品的投资利润率了。衡量标准使用一系列软指标及硬指标对产品开发过程进行衡量。

IPD流程重整是对跨部门团队等的管理。在IPD中有两类跨部门团队，一类是高层管理决策层的集成产品开发团队，一类是执行层的产品开发团队。

华为实施IPD之前，也和当前国内大部分企业一样，存在如下问题：

1、技术与市场脱节，研发人员不了解客户需要，开发的产品没市场需求，或者技术太领先成了先烈，或者技术落后成了炮灰；

2、产品开发进度、质量、成本不可控，按下葫芦浮起瓢；

3、各部门各自为政，没有形成有效合力；

4、无法提前识别关键技术，抢占技术高地，处处受制于人；

5、研发主要靠“技术大牛”，成功难以复制，经验无法传递。

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