引言
企业要实现可持续发展甚至是跨越式发展，依靠的核心竞争力就必须是创新，在装备制造行业，这种创新更多的集中体现在管理创新和技术创新两方面。集团型企业的往往是组织多元、发展迅速，其科技资源也势必会因发展而逐步分散，科研资源小而散、杂而全的分布已经较难形成科研合力和研发优势，科技资源的重复投人与建设也逐渐难以评估与掌控。主要呈现以下特点:缺乏战略指导下的具体市场研究与产品规划,中长期战略与新业务拓展缺乏保障;“小而全、松散式”研发资源格局不利于支撑业务/产品的大突破;前沿技术研发储备及核心技术交叉协同不足;跨组织的研发资源缺乏有效协同机制，各业务单元重复建设现象比较明显，影响了研发效益最大化。
一、 建立对接市场支撑战略的产品研发体系
集成产品开发业务模式重点关注:项目的有效规划、资源的合理分配、开发方式由订单驱动转化成订单驱动与平台基础技术驱动并行、技术管理与管理支撑体系等领域的改进与提高，从而实现战略目标的达成，做到集中资源在关键领域的重点突破。通过引人IPD(集成产品开发)模型思想，将研发体系前端扩充到市场研究和产品规划,后端扩充到量产产品生命周期的管理，并增加中试过程管理，加强项目集/组合管理、质量管理、技术重用、产品数据管理、度量定义与分析、组织级物料管理、工程变更管理等公共支持管理过程，从而实现产品从战略规划到市场退出的全过程管理。IPD体系将推动产品研发的各项技术活动和管理职能活动尽量并行作业,通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,以缩短研发周期,保证质量。
二、建设产品全生命周期管理机制
根据业务运行模式，可以将研发体系划分为市场研究与产品规划、产品开发、量产产品生命周期管理、管理与公共支持。
(一)市场研究与产品规划方面重点强化了市场驱动与战略牵引，强调产品创新要以市场需求和竞争分析为基础,即在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。产品开发应以市场为导向,对市场成功负责,而不是以技术或功能为导向。
(二)产品开发流程主要包括概念设计、产品设计、产品中试三个阶段任务。其设计基于公司建立起中试体系的原则，推动工艺、物流等尽早介人，同时确定进出中试的制度与规范。
(三)产品生命周期管理主要指产品质量持续改进、产品降低成本改进、产品延长生命周期改进。由产品经理组织相关部门对产品质量、成本绩效评估和分析;由技术决策机构和公司决策层确定产品阶段优化目标，产品经理按目标组织持续改进、产品终止或新平台需求。规范产品终止程序，从管理、销售、生产和服务四个方面明确和细化终止过程中各部门职责
(四)管理及公共支持包括工程变更、技术重用、质量管理等管理及公共服务。区分试制变更和全局变更，有效提高效率，并强调重点，降低变更带来的成本。规范共用基础模块的规划、开发、应用、维护和监控考核的相关制度，最大程度将组织资源共享，减少开发的工作量，降低开发风险，提高运营效率。增加关键质量审查点，强调质量管理是过程监控，同时将下游部门工作前移，保证前端充分暴露问题。
三、构建基于平台的分层研发模式和重用策略
采用“各行业市场导向型开发机构+基础研究机构”的模式，通过分层次研发平台的建设和推广，逐步提高平台化研发的比例，使更多的产品能够实现基于平台的应用开发。可以通过建立具备很强创新能力、关注未来市场所需的未来技术的基础研发平台、建立具备成熟可靠的针对不同类型产品的应用研究平台，加速实现技术与日标市场无缝对接。通过建立支撑试验、仿真等共性技术平台，推动资源的共享与复用，最终实现支撑集团化公司滚动发展、复制扩张的管理目标。
四、布局信息交互业务互通的科研信息化平台
随着业务的不断发展，管理水平的逐步提升，集团型公司对科技信息系统提出了更高的要求。应该逐步推动构建统一的研发信息信息化平台，并有效对接集团层面统一的制造平台、物流平台，技术管理平台，数据信息平台，建立信息化多级管理机制，实施并完善信息化技术和管理制度、标准、流程，形成高度集成并可复制的信息化基础架构平台，实现了研发系统、财务系统、工时系统、人力资源系统、办公系统等业务信息系统的统一，建立并推广统一的研发管理体系与设计平台，以支撑从产品需求、产品设计到工艺制造的业务过程，解决多子企业、多业务过程之间的设计协同和知识共享、提高效率、降低研发成本，提高产品质量。
五、小结
集团化公司的科技管理工作要最大限度的支撑服务于企业技术创新和产业发展，就必然要经历一个持续、系统的改进过程，通过引人集成产品开发体系，不断探索、实践、完善企业科技管理的理念、制度、方法，更深层次、更大范围的挖掘科技管理的内涵，更进一步在研发过程管理体系建设、产品全生命周期管理、科研信息化等方面积极探索并取得了长足的进步，为实现集团化企业的可持续发展打造良好的创新驱动力。
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