在二十世纪的六七十年代，企业研发、制造过程中开始使用CAD、CAM等技术，新技术的应用在促进生产发展的同时也带来的新的挑战。对于制造企业而言，虽然各单元的计算机辅助技术已经日益成熟，但各自动化单元自成体系，彼此缺少有效的信息沟通与协调，这就是所谓的“信息孤岛”问题。在这种情况下，许多企业已经意识到：实现信息的有序管理，构建信息共享的研发管理平台，搭建跨部门的研发管理体系，将成为它们在未来的竞争中保持领军地位的关键因素。协同产品开发(Collaborative Product Development，CPD)正是在这一背景下产生的一项新的研发管理思想的技术，并首先在国外制造型企业取得了广泛应用.

1 CPD应用系统

1.1 CPD功能分析

 CPD可以定义为以软件技术为基础，以产品研发为核心，实现对产品研发相关的数据、过程、资源一体化集成管理技术。CPD明确定位为面向制造企业，以产品研发为管理的核心，以数据、过程和资源为管理信息的三大要素。CPD进行信息管理的两条主线是静态的产品结构和动态的产品设计流程，所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开的，这也是CPD系统有别于其他的信息管理系统，如物料管理系统(MRP)、项目管理系统(Project Management)的关键所在。CPD系统中数据、过程、资源和产品之间的关系如图1所示。

                                                                        图1 产品、过程、数据和资源的关系图

在系统工程思想的指导下，CPD技术用整体优化的观念对产品设计数据和设计过程进行描述。规范产品生命周期管理，保持产品数据的一致性和可跟踪性。CPD的核心思想是设计数据的有序、设计过程的优化和资源的共享。

1.2 CPD技术分析

从总体上看，当前CPD产品大多采用分布式的客户机/服务器(client/server)结构，服务器端负责公共数据的存储、多用户的同步等功能，客户端主要负责与用户的交互、客户数据的管理等。同时，CPD系统的内部构造是层次化的。CPD系统建立在操作系统、网络环境和分布式数据库的基础上。对象管理框架是CPD系统的核心模块，它的重要性一方面在于对象管理柜架集中管理了CPD系统中的全部信息实体，另一方面对象管理框架是整个CPD系统信息建模思想的具体体现。所有CPD涉及的实体，人员、数据、过程以及实体之间的关系最终是以对象的形式由管理框架统一管理。对象管理框架为整个CPD系统管理的基石。建立在对象管理框架之上的是各种CPD系统的功能框架，包括产品结构管理，产品配置管理、集成工具、工作流程管理等。

经过近些年来的发展，CPD技术已经取得了长足进步，在机械、电子、航空/航天等领域获得了普遍的应用。CPD技术正逐渐成为支持企业过程重组(BPR)、实施并行工程(CE)和ISO9000质量认证等系统工程的关键技术。

2 研发管理体系构建的总体思路

        2.1 研发管理的框架

研发管理的核心思想应以研发项目为主线，产品策划、研发、工艺、采购、制造、营销、财务和营运等职能部门充分介入，达到满足产品策划意图的产品及时在市场销售的目的。

研发管理框架以产品实现和产品销售为核心，主要包括市场管理、流程重组和产品重组三大块，具体细分为异步开发模式、公共基础模块、矩阵式研发团队、结构化研发流程、项目和管道管理、客户需求分析和优化投资组合七个方面，其框架如图2所示。

                                                                                       图2 研发管理框架图

2.2 CPD项目实施计划

CPD项目实施计划分两期，第一期主要开发实施内容有：

1)3D/2D设计   

2)Top-Down设计思想

3)PRO/E与CPD集成设计

4)标准化管理

5)产品数据管理

6)可视化协同

第二期的主要开发实施内容有：

1)产品管理   

2)零部件及分类管理

3)设计评审管理

4)流程管理

5)文档管理 

6)变更管理

整个项目开发实施计划图如图3所示。

                                                                                   图3 CPD项目实施计划图

2.3 基于CPD系统的研发管理体系的构建思路

       研发管理应该是一个完整的管理体系，在结构上主要由四个方面的内容构成：组织架构、业务流程、项目管理和绩效管理。结合CPD技术，新的研发管理体系构建思路如图4所示。

                                                                                       图4 基于CPD的研发管理体系构想

总的来说，该体系就是以新产品开发项目为工作主体，建立跨部门管理团队和工作团队，公司层面统筹管理，各业务部门进行分工与协作，各司其职。

 2.3.1 组织架构及分工

       研发部为新产品开发项目的承担和实施部门，负责研发项目的整体质量和进度，工作内容贯穿新产品开发项目的整个过程，直至项目顺利移交；财务管理中心为项目实施提供财务保障，并对项目的经济可行性进行充分论证，对项目成本进行考核，同时负责项目财务风险的把控，工作范围从项目立项开始直至项目结束；品控中心为项目质量管控部门，对项目的物料输入、生产过程控制、成品质量把控以及产品的性能验证负责，工作范围应该覆盖整个产品的生命周期；制造管理中心负责为项目提供供应链保障和工艺技术支持，负责新产品设计意图的实现，工作内容也应该覆盖产品的生命周期；营运管理中心负责为各个部门提供人力资源保障，对各部门进行绩效考核，并对各部门的协作进行协调。

除以上现有的组级架构设置以外，公司层面跨部门成立以下三个委员会：

技术委员会：制订公司技术提升战略，为研发管理体系提供技术支持，全面提升公司技术实力。

项目管理委员会：制订公司项目投资战略，对所有研发项目的投资进行评估和预算，对所有研发项目的实施进行审核和监督。

标准化委员会：全面统筹公司标准化工作，负责公司相关技术标准的建立，负责公司产品公共模块的建立，负责各业务模块工作接口的设计。

2.3.2 业务流程

将研发管理划分为几个阶段，明确工作方式和步骤，建立工作规则和规范，制订工作标准。研发管理流程一般为六个阶段和四个决策评审点。如图5所示。

                                                                                                图5 研发管理流程图
    在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划决策点、可获得性决策点和终止决策点。

    概念决策点、计划决策点：主要进行同行竞争分析、获利分析和可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证，进行项目立项的决策。

    可获得性决策点：判断产品是否可以满足最新市场的需求。

    终止决策点：决定何时终止生产、终止销售、终止服务，提供后续新的产品的开发建议。

2.3.3 项目管理
       制订适合公司现状的项目管理制度，对研发项目的整个实施过程进行有效监督和实时控制，同时制订相应的项目考核机制，对项目人员进行考核。

2.3.4 绩效管理

       最后，不能忽视的是绩效管理工作，绩效管理应该包括各职能部门和员工个人的绩效考核，它是研发管理体系正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。

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