IPD是个好东西，但企业在IPD研发管理体系建设中，需要总体规划、实事求是、分步实施，并配合文化转型的五点要求才能将IPD管理模式内化于到组织的DNA中，发挥真正的作用，否则只能是“形似而神不是”，甚至有的企业连“形”都做不到，最后只能被打回原形。哪五点呢？

1．新的客户观：

首先整个组织的组织文化转变为以外部客户为关注焦点，而不是以内部客户或自己的领导的喜好为中心来开展工作。这一条对很多企业都会提出特别大的挑战，因为这也是人性。这样就要求企业从上到下，对领导干部以及员工的绩效考核，以“为客户提供了什么价值、为公司目标创造价值”来牵引整个组织，以客户为中心。

2．新的绩效观：

IPD研发管理体系强调端到端的全流程的绩效，也就是最终的客户满意、研发效率提升、产品的市场成功。而强调非局部某个部门、某个领域的绩效和效率提升，即使局部绩效的提升也是为了最终全局的绩效最优。这一点如果领会和落实不到位，必然会会形成“部门墙”和“层级墙”，难以实现“力出一孔”。

3．新的责任观：

IPD研发管理体系是价值为纲、人/事两全的管理体系，从客户需求管理到产品规划、产品开发、产品发布上市和生命周期管理全业务场景强调流程中的角色扮演，流程关注事而与承担该角色的具体人无关，因此不同的业务场景下首先应关注流程中规定的角色活动，角色要对业务流程负责。

4．新的管理观：

在IPD体系下，职能经理不再是冲锋在前的运动员，而是要从运动员转变为教练员，专注于构建优秀的职能部门，为业务线提供足够优秀的资源，保障业务线的商业成功。就如同我们军队体系改革一样，“军种主建、战区主战”，也解决了组织矩阵制下多头管理的难题。实践中，有些职能部门主管身先士卒，直接参与研发项目，导致项目团队成员的能力无法得到锻炼和提升，解决不了研发中的问题，职能部门主管继续参与，最终形成恶性循环。这种情况下，职能部门主管一定要从项目中跳出来，从运动员转型为教练员，起到教练员的作用。

5．新的协作观：

在IPD体系下，研发不再仅仅是研发部门的一个部门的职责，而是跨部门团队的职责，部门之间的配合不再是“帮忙”、“协助”，而是协同并行开展研发工作，产品开发也不仅仅是开发满足客户功能、性能需求的产品，而是开发一个产品包和业务计划，每个部门、每个领域都在开发产品包和业务计划的一部分，只不过开发的内容和工作量不同而已。

IPD不是一个流程，而是组织的一场变革。既要优秀的文化支撑，也是对现有文化的挑战。

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