在工作中，我们偶尔能听到一些研发基层员工私底下对项目管理者的抱怨，认为项目管理者没有在项目中起到什么作用。在网站论坛上，员工对项目管理者的抱怨更加突出。在抱怨者的眼里，项目管理者基本上是“不干活”的，不仅如此，项目管理者还喜欢“对干活的人指手画脚”，并且，项目管理者还那种“丰厚的待遇”，这些尤其让员工忿忿不平。
项目管理者往往对这种抱怨不予回应，心想“老大我是过来人，你们这些小兵怎能体会我做管理工作的价值”，于是项目管理者继续自己的行事风格，每天开会、收发邮件、监督项目进展…… 员工依然在抱怨。殊不知，项目管理的重要职能一直没有在项目管理者和员工之间有效传递，导致员工和项目管理者之间理解出现差异。那么，项目管理的重要职能是什么呢？
我们认为，项目管理的重要职能是纠偏。
项目管理者通过自身经验和技能，按照项目运作的规律和规范，密切关注项目进展，对项目过程中的偏差进行实时纠正。同时在项目进展的关键环节进行严格把关，确保项目的两大核心要素 – 进度和质量，受控。
在研发项目管理中，管理者一手抓进度，一手抓质量，确保进度和质量都能达到预期目标。进度往往受限于资源投入、人员技能，管理者一般从效率入手，使资源和人员的效率最大化，这些工作往往通过制定好的工作流程来运作。对这个方面，员工作为具体执行人往往体会不到项目管理这个“无形之手”在发挥作用。而对于质量，员工往往感受深刻，现在企业对产品质量要求越来越高。这源于消费者对产品质量要求越来越高，随着人们消费能力越来越高，时间显得尤为宝贵，选择质量好的产品往往可以节省更多的维修时间。人们不愿为了尝试新的消费品而忍受频繁故障的情况。一些个人消费品使用故障后，很多人的选择不是去维修，而是重新购买新的。在当今社会上，质量往往为商家最终的胜出奠定基础。
关于质量，知道上世纪六十年代人们对质量的认识还停留在较低的水平。在此之前，产品不可靠是常有的事，即使是军用产品，也经常发生故障。1962年，克劳士比在著名的马丁·马瑞埃塔公司工作，这时一家美国国防部认可的专门生产导弹与战斗机的军工企业。克劳士比先后担任了“潘兴导弹计划”主管及公司质量部经理。佛州卡纳拉尔角是国防部的导弹实验基地。那时经常出现故障，导致导弹发射失败。喏你们都不以为然，他们认为那么复杂的玩意儿、由成千上万个零部件装配在一起，出错是难免的。有一次，又一枚导弹发射失败，克劳士比坐在参加发射仪式的政府要员和嘉宾们身旁，感到无地自容，恨不得立即从大家面前消失掉…… 主持发射的将军大为光火，对克劳士比和他的老板大声喝骂道：“一群废物！你们难道拿不出没有缺陷的东西吗？“事后克劳士比苦苦思索，终于来了灵感，明确质量的目标为”零缺陷“。克劳士比这样阐述自己的观点：”人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。“ ”酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。“ ”任何一个人只要决意小心谨慎，避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。“
自从“零缺陷“作为质量目标导入企业后，二十世纪后半个世纪以来产品质量得到快速提升。质量理论和方法研究在上世纪七八十年代持续掀起热潮，日本企业通过质量改进方面的革新在电子产品和汽车领域建立了高质量的品牌，这个时期企业家对质量”戴明奖“充满敬意。研发质量管理作为质量管理中的一环，也得到长足的发展，上世纪末，IBM提出”集成产品开发“体系（IPD），为复杂IT产品研发提供了流程体系支撑。现在的通信设备、电子产品复杂度日益提高，如果没有完善的质量体系作为基础，产品成本不可能降低这么快，通信市场、消费电子市场不会发展如此迅速。IPD在质量方面强调工作流程和技术把关，在产品研发中，研发项目管理为质量把关提供保证，防止研发活动中的反复和浪费。事实上，研发活动中的错误极易产生浪费，研发设计错误到了生产制造环节就会被大量复制放大，甚至形成巨额废品。
研发项目管理者如何做到把关？
一方面是在关键阶段（如硬件设计阶段性结束）对正确的设计给予肯定，对错误的设计给予纠正。另一方面是在日常研发工作中对正确的工作方法给予肯定，对错误的工作方法给予纠偏。要做好把关，研发项目管理者需要具备很强的业务流程经验和质量意识。当然，对业务技术也需要有很强的能力。
在现实情况下，我们经常看到这样的两种项目管理者：其中一种项目管理者，对研发工作亲力亲为，事必躬亲。这种管理者往往是技术出身从事管理岗位不久，但转变不了之前做技术开发的习惯，我们经常看到他个人突出但他这个团队的绩效并不突出。另外一种项目管理者，对下属员工完全授权，经常是挑选几个得力员工，让他们带领小团队按照研发流程自行运转，自己并不做关键阶段的把关和日常工作的纠偏，坐等研发成果。显然，这种项目管理往往无法按照预定目标完成项目。
第一种项目管理者，责任感往往很强，看到下属员工碰到技术难题，恨不得自己马上替下属解决，当然也免不了对下属表现出强势的一面，言行举止中时常会对下属暗示“看，正确的方法应该是我这样的，下次你自己要尽快搞定，不要让我出手帮忙啦“。刚开始，下属员工往往对这种管理者佩服得五体投地，”很有老大风范“，心想“这个老大真是个干活的，是我努力的榜样”。但时间一长，下属员工一旦碰到疑难问题，项目管理者都急着把问题亲自解决，导致下属员工解决问题的能力没有太大长进，反而会产生依赖心理。更糟糕的是，下属员工没有成就感，因为研发成果更像是项目管理者起绝对主导的。
第二种项目管理者，崇尚无为而治，乐于看到下属出成绩。项目管理者更喜欢把时间投入到自己喜欢的工作上，如产品下一步的规划，方案设计等等。诚然，这种管理模式下，下属员工往往自己面对问题，成长比较快，但过于放手完全授权带来的问题是团队工作会偏离正确的轨道，缺少必要的把关和纠偏，导致项目返工很大。不仅如此，下属员工往往会认为这个项目管理者是“不干活的”。
更有第三种项目管理者，只喜欢提出问题，不喜欢解决问题。不仅让下属员工感觉是“不干活的”，而且还对员工“指手画脚”，批评居多，表扬很少。
以上三种项目管理者，都没有发挥项目管理者的作用。我们对项目管理者的要求，不仅着眼于让下属员工自己独立工作，而且要帮助员工掌握独立工作的方法和解决问题的方法。
要帮助员工掌握独立工作的方法和解决问题的方法，首先，项目管理者要通过培训和指导帮助员工学习正确的研发方法，并在后续的研发工作中实时观察员工表现发现问题立即纠偏，从而帮助员工进一步掌握该正确的方法。对于解决问题，项目管理者不能越庖代厨，而应该帮助员工分析问题，并引导员工自己思考解决问题的方法，让员工自己解决问题。不过，这些指导工作项目管理者不必全部亲力亲为，项目管理者可以授权给一些有能力的骨干员工来代替自己指导新员工，但自己仍需要在关键阶段承担把关和纠偏职责。在指导普通员工或授权给骨干员工期间，项目管理者需要和员工加强双向沟通，让员工在沟通和交流中领会项目管理的作用，从而对项目管理者的工作有正确的认识，建立充分的互信氛围。这样，员工不仅在业务技能上有提高，而且在个人职业发展过程中对项目管理也有一定的认识，心态上对项目管理更加配合，团队效率也会因此提升。
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