制造业新产品研发项目管理(简化)
来源:网络 作者:佚名 关注:325次 更新时间:2024-05-15 10:03:47

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一、前言

新产品的研发工作包括项目范围的确认,科学安排工期进度,成本和质量控制,人力资源管理,风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲,就必须加强产品的研发工作。

一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程,通常会在具体的项目运作过程中,由于项目参与人员不了解管理工具和方法,造成项目运作混乱,找不到关键路径,致使项目失败。反之,管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当,就会令研发工作豁然开朗,增加企业效益。

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二、项目管理的发展轨迹

项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前,主要是传统的项目管理;80年代以后,进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展,80年代之后,管理学当中的一些优秀的管理方法和工具,进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节,尤其是新产品的研发中,这些管理方法和工具得到了很好的应用。

未来企业发展离不开的三个支柱:

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(1)战略管理

企业的发展需要战略,战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为:

→第一种行为:企业日常运作

在企业管理当中,日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等,具有典型的重复性特征。所以,在内部管理上,应该采取标准化的手段,提升日常运作的水平。比如,可以采用质量管理体系和标准化的管理手段,以实现企业的标准化管理。

→第二种行为:企业项目运作

在企业管理当中,还有一种类型的行为称之为项目,它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中,会产生各种各样的项目,无法进行有效的标准化管理。所以,项目的管理无论在启动阶段、执行阶段,还是在收尾阶段都充满了风险。

在面对项目的独特性、标准化和项目风险时,运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑;开发团队因项目的不确定性,对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。

(2)项目管理

引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型企业,当拿到项目的时候,首先要认知项目的范围,其次要明确新产品研发的工作内容,最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。

如上图所示,三角形的一边称之为工期进度,以对项目的工期进行质量控制;第二条边是项目预算;第三条边是有效管理。

→质量控制

在新产品研发的整个过程中,如果客户打算将新产品的研发范围适当延伸,功能从1增加到1.2,对新产品的功能不断调整,将造成项目经理在管理上的被动。

必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施,不能令项目管理的硬环境随意打破。假设,当项目范围进行延伸之后,要让项目管理三角形始终处于平衡状态,那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整,造成项目经理的焦虑和工作被动。

针对这些情况,如何在有限的时间内完成客户提出的产品要求,如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色,更加科学。项目管理的矛盾主要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。针对这些矛盾,主要依靠优越的管理工具,进行工作分解。分解完后,需要有效地安排每项工作的进度。

→工期进度

很多企业在新产品研发过程中,对整个研发工作的安排比较混乱,造成研发项目的关键路径不清晰。所以,寻找关键路径很重要。

在工期进度和时间管理上,主要采用关键路径管理方法以提高管理者的计划能力,尤其是在时间进度的安排上。

→项目预算

在项目的成本管理上,主要采用项目净值管理方法EVM。质量管理方面,除了一些常规的管理方法外,还需要运用管理工具——质量功能展开矩阵QFD。

项目管理需要方法和工具作为支撑。在项目三角形当中,任何一边都需要专业的工具进行管理优化。作为项目经理,必须深知新产品研发的项目环境,懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法,以支撑新产品的研发工作。

新产品研发是否成功,关键因素是客户的满意度。在制造业企业中,任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通,而不能闭门造车。

项目的硬环境包括:

◆项目范围

◆工期进度

◆成本控制

◆项目质量

◆人员管理

◆信息沟通

◆风险控制

(3)营销管理

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三、项目的生命周期

在企业新产品的研发过程中,有四个阶段,在每一个阶段的实施过程中,都有大量操作性的内容。这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。它们构成新产品研发项目的生命周期。

(1)概念阶段

在概念阶段,企业要学会识别客户的需求,对新产品进行市场调研和可行性分析,以确定产品的目标;在产品目标确定后,拟定新产品研发的战略方案,组建研发团队,提出研发的项目建议书。

(2)设计阶段

在设计阶段,要明确指定新产品研发的政策和程序,重点管理项目的流程和人员分配。如果企业已具备完善的项目管理政策和程序,能直接运用。在制造业企业中,项目的参与人员通常来自于各个职能部门,需要对他们进行角色的认知和职责的分配,然后确定项目的范围、资源和质量标准,评估项目的风险,提交项目采购计划和项目计划。

(3)实施阶段

实施阶段的主要工作是项目质量的管理。

(4)终止阶段

在一个项目的收尾阶段,需要做三件事情。首先,移交新产品研发的最后成果;其次,对新产品研发项目进行合同收尾;最后,合理安排项目参与人员,进行行政收尾。

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四、项目的组织结构

企业的组织结构实质是企业内资源分配的一种方式。很多企业在新产品研发过程中,组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑,造成产品研发被动。

(1)职能型组织

职能型组织结构对于产品研发来说,只适合规模较小的企业。但在我国的制造业企业中却非常普遍,由总经理、部门经理、主管等职位构成,职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。

目前,很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发,造成研发项目的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发项目中,部门内的项目管理高效有力。但在大部分的制造业企业中,新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具,制作样件;技术研发部门进行设计;采购部门采购新产品研发所需物料;财务部门划拨相应的资金。只有这样,新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。

(2)矩阵式组织

在新产品的研发过程中,需要各部门的通力协作才能有效提高项目管理水平。那么如何实现各部门的工作协调,有效支撑项目开发?矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。

→弱矩阵

弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。这在很多制造业企业中非常普遍。这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意,方能调用。而且,别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干,他们也不必对项目研发负责。这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。

一方面,产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合;另一方面,职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。

这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。

→平衡矩阵

产品研发部承担新产品的研发,公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理,并拥有相应的权限。项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合,并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩,使项目得到真正的配合和支持。很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合,主要原因在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。

新产品研发项目的支撑和考核,主要由产品研发部门负责。但是项目的管理需要跨越组织部门,涉及企业内所有的环节。如果没有对组织结构进行有效规范,项目研发工作将变得被动。

→强矩阵

在特殊的情况下,项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其项目经理一般为技术总监的下属,通常在项目组中只从事项目管理工作,对于产品的设计与开发由技术人员完成。要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式,避免造成项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。

(3)项目的分类

企业项目分类的参考标准:

1.项目对于客户的重要性;

2.新产品与企业战略发展的吻合度;

3.新产品的预算和市场潜力;

4.市场预期。

假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分,如果这个项目非常重要,预算金额非常大,市场预期非常好。评估的分数等于各参考指标分值的总和。

在典型的制造型企业中,新产品项目非常多,需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对项目进行分类分级。

假定我们将项目分为A类、B类和C类。对A类项目,在组织结构上应采用强矩阵结构;在B类项目上,采用平衡型矩阵结构;在C类项目上,采用弱矩阵结构。这样企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。

目前,大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构,忽视项目开发过程中可能出现的客户发展、项目预算、市场预期等不确定性问题,导致项目开发结果不理想。所以,在项目初始,就应该做组织结构的相应调整。



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