项目只所以成为项目，是因为任何项目都是在一定时间范围内为达成一个或者多个既定目标的一次而进行的一次投入或者努力。所以说项目是有严格的范围的，没有具体的范围就不可能算作一个项目。因此我们可以推论，不懂项目范围管理的项目经理根本算不上一个项目经理：）好吧，我承认我有点啰嗦，这是我犯得第一个错误。 
　　我犯得第二个错误是我是一个标题党。项目经理没有所谓的七种武器。我在这里只是一个借喻（其实项目管理有九大知识领域，这在PMbook上有解释，技能多得不计其数）。或许您可以说是项目经理的十八般武艺。 so, who care?。总之，我的目的是说怎样才能成长为一个好的项目经理。  
　　范围，时间，成本是项目成功的三要素，中间还有一个质量。你也可以叫它项目管理三角。 

实话实话，做好项目范围管理是不要太多技能的，唯一需要的是去做，并且坚持去做。就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。但是您必须要做。艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。 
　　1：在非外包企业中，基本上所有的项目都是没有项目合同和项目任务书的，项目范围要起到这个作用，是您的团队跟您的老板签订的一份项目任务书。 
　　2：项目范围的作用之一是让你的老板闭嘴，不要指手画脚，今天要做这个，明天要做那个。你丫跟我看看合同，在这个时间内我只能做这么多。我不是教您奸。很多项目不能很好完成，老板起到的作用是相当的全面：）。所以项目范围不是摆在这里睡觉的，你要运用她来和您的项目干系人周旋。 
　　3：形成文档，并评审通过。口说无凭呀，哥们！并且您必须或者最好能召开一个项目范围的讨论会，让这样一个项目范围得到您项目干系人的认可。就做这么多，以后不要跟我YY。
　　4：哥们可能会问，项目范围什么时候做？是的，应该是在项目开工会之前来完成。拿着您的项目范围去开这个项目开工会。当然这也取决于您的项目团队。如果您的团队中还有产品规划这个职责，您需要让他们先把要做什么搞清楚了再说。但对于大多数负责研发的项目经理来说，产品要做什么有产品部门和产品经理决定，您需要跟他搞定的是，我把哪些产品特性放到这个项目中来做。 
　　5：刚才我提到了产品经理。对，是产品经理。大家要搞清楚一点。产品的RoadMap不是项目范围。有时候她们也可能是一致的，取决于是您把产品经理搞定了或者产品经理把您给搞定了。产品要做的东西很多，您的资源有限。
   
　　6：范围的变更。变更不需要搞CCB（变更评审委员会），如果您的公司人多得没有事情干，就另当别论。做变更的原因是出现了更重要的需求或者任务，也就是要加塞。不要听到加塞您就皱眉头。对于IT企业尤其是互联网企业来说，项目范围的一成不变不代表企业成熟，大家都深谋远虑。您做做的是欢迎变更，但是需呀做好变更对项目质量，成本，时间的影响。你能够做的是加班、提高工作效率、砍掉一些不重要的，延长项目时间。什么，降低质量？想都别想！
　　7：变更要周知到相关项目干系人。不需要开会了，这个时候，发个邮件就好了。

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