1 目的
为适应新的公司内外部环境，进一步规范PDT的运作，特对原《PDT运作管理制度》进行更新。
2 范围
本制度适用于所有实施LPDT负责制的产品开发项目。
3 定义
PDT：Product Development Team产品开发团队
LPDT：PDT Leader PDT经理
项目任务书：指在产品立项，总经办向PDT下发的任务书，明确对项目的要求及资源承诺。
产品线：由相同或相近产品构成的产品系列。
业务代表：即承担PDT中所在功能部门对应职责的人员代表。
人力权重：指PDT成员月度在项目中投入的比重，人力权重分为1/4、1/2、3/4、1四档。
4 职责与权限
总经办：任命LPDT、确认项目完成目标并做出资源承诺，进行工作指导及协调。
PDT：对项目成败负责，项目成功要素包括销售、质量、进度、成本、客户满意度等产品目标和用户规模、用户活跃度等商业目标。成败标准以立项时的项目任务书约定为准。同时在立项之前以筹备小组的方式进行市场调查、投标等立项前准备工作。
功能部门：负责本功能领域的能力建设、平台建设、共性问题解决、资源管理、人员培养、流程及方法建设、知识共享等。
5PDT筹建与人员选拔
5.1 确定LPDT。按产品线确定LPDT，具体人选由总经办成员提名或员工竞聘的方式产生。LPDT 作为公司干部管理，定期进行任免。同一产品线的所有项目都在对应的PDT中发育。
5.2 项目筹备。在项目准备阶段即开始选拔及任命项目筹备小组，根据项目特点可以包括产品经理、关键研发人员等预备人选。通过调查分析等手段做项目评估，并上报总经办确定是否立项。
5.3 在项目正式立项时，确定参与项目的各功能部门的业务代表，并完成全部项目成员的选拔和任命。项目成员的任命需要总经办批准，并在人力资源部备案。
5.4 各PDT成员来自于功能部门，由各功能部门主管向LPDT推荐，PDT成员受LPDT和功能部门双重管理。如果功能部门推荐的人选不满足项目要求或经试用后不合格，LPDT有权将其退回功能部门。功能部门必须重新推荐合格人选。
5.5 对于项目涉及到的但工作量不大的工作（如包装设计）或平台性工作（如后台运营、量产管理等），以接口人方式支持项目工作，不任命为PDT成员。
6 职责
6.1 LPDT的责任与权力
（1）责任：LPDT作为PDT的Leader，对项目的整体成败负责，具体要求以项目任务书为准。
（2）权力：
a. 人：PDT成员的工作任务由LPDT进行管理和评价；LPDT对PDT成员进行绩效考核并分配绩效工资及项目奖金。
b. 事：LPDT对项目运作过程中不影响项目任务书（包括项目范围、阶段时间节点、质量要求、成本要求、资源约束等）目标达成的事项具有决策权。
c. 物：LPDT拥有项目内部资源调配和批准预算内费用支出的权力。
（3）收益：
a. LPDT享有专项津贴，1000-3000元/月。
b. 高比例的项目奖励（包括现金和股权两种形式），奖励比例占项目奖金包的20%-30%。
c. 其他福利，如参加外部培训等。
（4）具体工作职责
a．进行项目可行性分析，确定客户需求，完成MRD，筹备项目。
b.按照与总经办签订的项目任务书达成共识的标准做出承诺，对项目成功负责。
c.获得总经办在项目任务书中承诺的资源，并合理分配、充分利用资源。
d.制定和管控跨功能部门的产品计划，确保按照进度、预算及要求执行各项活动。
e.将项目责任分配到各PDT成员，并确保团队成员之间的相互沟通。
f.当无法达成一致时，做出决策。
g.明确项目问题和风险，制定风险管理策略和计划，跟踪问题直至解决。
6.2 项目助理工作职责
项目助理包括产品经理、项目经理，协助LPDT做好项目管理及客户需求管理，包括客户需求接口、客户所需资料的组织编制、制定计划、任务跟踪、风险问题监控、项目报告等，提醒LPDT 计划偏差。
6.3 PDT成员通用职责
代表本功能部门参与项目，协调功能部门资源，完成项目本功能领域的任务，与其他项目成员一起确保项目成功。
a.根据项目计划以及项目合同承诺，从本部门获得资源并进行管理。
b.制定本领域详细的计划，带领完成本领域与项目相关的全部活动。
c.接受LPDT安排的与本领域相关任务，并组织完成。
d.针对评审点，提出本领域相关的建议。
e.在PDT中提出与本领域相关的问题，以得到合理解决。
6.4 责任矩阵
责任总经办PDT 功能部门
立项项目目标设定，资源承诺，批准立项MRD（包括人力、费用及设备等资源预算及里程碑计划）人力、平台资源承诺；
阶段点评审决策是否通过阶段评审对照标准和要求进行自检参与评审
问题决策影响项目任务书的重大问题决策不影响项目任务书的问题决策提供参考意见
项目工作指导项目工作负责项目工作按照承诺提供资源及平台支持，对平台性、共性问题负责；同时在功能领域代表遇到无法解决的问题时帮助解决问题。
绩效考评确定LPDT的绩效考核及PDT的整体评价确定项目成员的绩效考核及绩效工资，项目奖金派出员工参与项目，确定员工升职及岗位工资费用预算公司总体费用、资源分配（财务、人事等部门具体负责）项目费用预算及使用公共的功能部门费用预算及使用
设备申购审批设备采购、获取本项目专用的设备采购、获取本功能领域需要，各项目共用设备采购、获取
7 绩效考核与激励制度
7.1绩效考核制度
项目成员的绩效考核实施参照公司其他非项目人员绩效考核进行。
（1）LPDT由总经理（或总经办主管领导）进行工作评定，每月以项目评审会的形式进行，评定结果记入其当季度绩效考核。如连续两次工作评定结果为未达到目标，则降为代理LPDT或直接免去LPDT职务。
（2）PDT成员由LPDT和功能部门主管进行双重考核。
a.功能部门主管按照各PDT的人力需求，与LPDT确定员工本季度在该项目的投入（即人力权重）。项目所有人员人力权重总和不应超过项目任务书中对应阶段的人力预算。
b.LPDT、功能部门主管分别对员工在本项目的工作和部门工作进行绩效考核，并按照人力权重计算加权平均分，作为员工的综合考核得分。
c.根据功能部门的业务性质确定项目成员绩效考核的参与范围。具体为：与项目关系极为密切的部门，项目成员在PDT内考核；参与项目但关系非极为密切的部门，项目成员在功能部门内部考核。
7.2激励制度
（1）专项津贴。针对正式任命的LPDT实行专项津贴补助，标准为1000-3000元/月。
（2）绩效工资。根据员工的考核等级，按照《绩效管理制度》中的绩效工资的计算方法，确定员工的绩效工资。
（3）项目奖金。
a. 项目奖金依据经济目标或商业目标，在立项时由总经办确定，并在项目任务书中明确，并按年度统一结算。
b. 项目完成或阶段性完成后，由总经办对照项目任务书的目标完成情况进行评价，给出考核结果：
考核等级 A B C D
考核结果超越目标达到目标完成大部分目标没有达到目标
c. LPDT个人的项目奖金=项目奖金包*LPDT奖励系数（20%-30%）。
d. PDT成员项目奖金=L/*项目奖金包*(1-LPDT奖励系数）
其中，L=（各月∑绩效考核评分系数*人力权重）*难度系数，难度系数由LPDT根据项目成员承担工作的难度进行确定，范围在0.7~1.4之间，难度越高，系数越高。
k为PDT成员总人数（包括曾经参与项目、中途调离但还在公司；或中途参与项目的PDT 成员）
e.补充说明：担任LPDT的销售人员同时享受销售提成和LPDT的项目奖金，其他销售人员的项目奖金综合考虑销售提成进行确定。参与项目的员工，不再参与部门本项目奖金的分配。
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