测试需求分析与计划->测试方案设计->测试用例设计->系统测试执行->产品评估发布->产品测试数据度量及过程经验输出
测试需求分析
测试视角：测试类型、功能交互、产品继承、分配分解
活动框架：阶段->活动->工程方法->测试分析设计表
产品规格说明书->测试需求分析->产品测试规格->测试方案设计->测试用例标题->明确用例->指导测试执行
工作量估计：特性规模工作量+过程活动工作量
2.测试计划：计划的目的，指导测试组成员进行工作和让相关干系人了解测试工作。测试计划最重要的内容包括测试策略、确定测试范围、测试资源、测试进度、测试人员的职责与任务分配、测试过程风险分析与对策、项目通过与失败标准。
3. 测试设计
方案设计：理论、工程方法、应用
测试规格->特性测试规格->特性测试用例
4. 测试执行与评估
测试执行阶段：启动评估、用例执行、缺陷管理、发布评估
SDV从TR4开如到TR4A结束
开工会：a）让大家相互识认干系人
5.让大家了解执行策略、任务分工、任命CMO及其它
6.干系人意见反馈
7.执行过程中的注意事项要让大家清楚，如TIMESHEET填写
测试评估：开发转测试版本质量评估、自测试活动评估
测试执行：a）第一轮测试结束需要做缺陷分析、质量分析与评估
8.根据结果调整测试策略
9.测试进度报表定期发给相关干系人
10.每周周报中对开发质量进行通报
缺陷管理：提倡引入缺陷管理工具
产品缺陷：需求缺陷、设计缺陷、产品软/硬件缺陷；
结构缺陷、用户文档缺陷
过程缺陷：需求文档缺陷、设计文档缺陷、测试文档缺陷、流程符合度缺陷
项目缺陷：项目的进度缺陷、项目成本缺陷、项目质量缺陷、项目范围缺陷、项目人力资源缺陷、人员能力缺陷、人员素质缺陷
测试结束评估：过程能力的评估、质量评估、退出评估
过程能力评估：
10.1进度偏差
10.2缺陷密度
10.3缺陷发现成本
10.4综合代码测试效率
10.5设计效率
10.6执行效率
10.7用例有效性
产品质量评估：ODC分析方法（主要是通过不同触发因素）、四象限分析方法（）、Gompertz分析方法（测试轮次必须大于或等于2轮，且不能有过多的CR单，主要采用输入缺陷进行）
测试结束评估：测试覆盖情况、遗留问题情况
11. 产品测试数据度量及过程经验输出
测试数据度量目的：为后续类似测试产品的工作展开提供可靠参考数据。
过程经验文档的输出是非常必要的
PTM项目管理：
戴明PDCA方法，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的缩写。
P(plan)计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;
D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容;
C(check)检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题;
A(action)行动(或改善)。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵
循;对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
1.管什么：管人（参加项目人员、每个人做什么、沟通）、管事
2. 怎么管：流程是助手/框架、在PTM框架下融入个人管理因素、各个阶段作什么输出什么、引入PDCA管理方法
3.怎么管好：注意事项、规范
PTM项目工作量估计：特性规模和工作量+过程活动工作量
TR4~TR4A：主要偏重于功能验证
TR4A~TR5：主要偏重于性能测试
软件可测性：可测试性、可维护性、可服务性
影响软件可测试性属性：可操作性、可观察性、可控制性、可分解性、简单性、稳定性、易理解性。
可观察性：行为跟踪、测试特性观察、测试配置观察
可控制性：行为控制、测试特性定义、测试安装配置
易理解性：用户文档可理解、开发文档可理解、代码可理解、质量保证及测试文档可理解
听说IPD
2005.11，IPD，第一听说还是以前的同事告诉我的，当她告诉我公司正在实施IPD，有一部分经理已经参加了IPD培训的时候，我就对IPD感到陌生和惊讶，一个600~700人的公司，一个以产品为主要销售的公司，一个以客户网络版软件应用为主导的公司，为什么会采用IPD呢？
也许许多公司已经应用了CMMI、应用了6sigma、应用了ITIL，那为什么那么大规模纯软件生产的公司要采用IPD，或许它真的有效，而对于我，对IPD陌生，对于在那个公司呆了三年的经历来说，对于公司内部的组织结构已经了如指掌，对于公司的研发流程的发展也早已熟知于心。
公司介绍
公司软件产品销售额达到85％～95％，对于软件项目方面做的基本没有
公司软件产品以内部网络单击版和网络版本为主
公司的加密锁采用另外一家加密锁公司的硬件产品
公司在全国20多个地区设有办事处或者分公司，主管销售
公司产品统一由北京研发中心研发
公司专门设置有产品部，和研发部并立，属于研发部的源头
公司为微软矩阵式管理方式
公司的部门设置为：运营部、财务部、咨询部、产品部、研发部、市场部
公司目前人员600人左右
公司目前的销售额1.2个亿
公司面临多个竞争对手，市场压力非常大
初始IPD
2005.11 从网上找了很多资料，看了一下IPD的主要思想，它的主要思想为以产品销售为源头，以产品部为规划、以研发部为内核，以客户绩效衡量为评价质量的体系，以内部成本核算为评价项目好坏的标准。涵盖并说明了各大部门之间的关系和关联，得出ROI。
1.部门之间的融合，从市场到研发，到反馈，持续不断的改进
2.各部门费用核算和投资回报率的计算
3.项目的收益率和项目的绩效考核
4.衡量和评价体系标准
5.提高新老产品的研发周期
6.改善旧有产品的收益率
实施IPD的注意事项
IPD需要大量的人力物力投入，企业要经的起这样的投入
IPD的实施一定要三权分立，形成矩阵式管理模型
IPD一定要每个项目的研发费用单独核算
IPD一定要具有项目的稳定性，项目人员的调配应该至少在一年内保持90％的不变
IPD实施一定首先优化市场
IPD一定要建立产品部，有一个产品经理负责
IPD一定要承接产品的规划，做好销售与研发的联合
IPD的另外一个业务发展为咨询部
未来可以建立咨询部，销售服务，提供产品的架构改善，专门做咨询服务
IPD一定要注意产品部的规划，重点，实施好产品部才能盘活整套体系流程
IPD一定是以产品为主导的公司，如果以项目为主导，则实施IPD简直就是浪费
IPD一定是公司产品销售远远高于软件项目销售，从绝对价值上要占至少70％，或者公司目前已经占用了50％，但以后还要继续以产品为主线发展
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