创新是进步的灵魂、发展的动力，是战胜挑战、走出困境的法门，是任何组织意欲持续存在下去当然的战略基点。创新战略的实施要以创新能力为基础；创新能力的生成和发挥离不开创新工具尤其是一些战略性工具的运用。战略的效能在于影响全局、影响决策、影响资源配置，影响持续发展；工具的品性在于宜感知、宜操作、可比较、可替代、能嵌入、能拓展等。从现阶段中外典型企业的科技创新绩效比较和差距上看，以下十大科技创新战略工具应成为有创新意愿的企业及企业集团予以重视并亟需尽快掌握的对象。

1．破坏性技术

每个致力于科技创新的企业，首先是根据自己所在产业、市场及竞争对手的情况，选择相适宜的创新类型，即确定好了创新策略，然后再进行管理的调整，以跟进创新战略的需要。有什么类型的科技创新，就有什么样的创新战略与管理：如大企业平台推进式创新、成长中企业的增强型创新、服务型企业的体验式创新。领先者特别是后进者现在常用的基于破坏性技术的创新等等。

这里要突出强调一下破坏性技术，因为它的出现不是连续的，也不以人的意志为转移，且不论大小企业都可用得起这样的战略工具。众所周知，科技创新总是从新知识或新技术开始。但大多数的新知识和新技术往往只是改善产品的功能，不改变市场竞争格局。这种改进式创新是对手之间马拉松赛跑，竞争各方都是最后拼实力和资源走到最后。破坏性技术指的是通过新的开发路线（含商业模式）能迅速并低成本地实现当前市场主流产品的技术。基于破坏性技术的创新战略被称之为破坏性创新（另有称之为分立式、断裂式、颠覆式创新等）。破坏性创新旨在利用破坏性技术的潜在优势做大细分或边缘市场，以非对称动机打消主导者的优势，颠覆现有的市场结构。作为创新的战略工具，破坏性技术创新超越了一般意义上持续性创新，或单纯改进型的创新；它是对创新过程、创新模式或创新战略本身的创新，是旨在打败对手的创新。破坏性创新和目前咨询界所谈“蓝海战略”有近似之处，但更有不同。破坏性创新是基于破坏性技术的蓝海战略。蓝海战略核心思想在于开辟新兴市场；破坏性创新既可针对新兴市场，也可针对既有市场。过去很多名不见经传的中小企业有意无意抓住破坏性技术机会，利用破坏性创新模式实现了崛起，有的甚至取代了原有大企业的位置。当今很多知名大企业在其起家阶段都有类似的故事。今天，无论大小企业都在主动地开发破坏性技术，策动破坏性创新战略，意图开避自己的“蓝海”，把握未来市场的制高点。可以说，一旦将这种意愿和行为成为潮流，未来的企业技术创新和市场格局将更加斑驳陆离；不掌握这样的战略工具，就无法走在变革的前面。

2．CTO制度

在企业内对技术创新实施专门化管理，研发和市场一体化经营，并将技术创新与企业战略密切挂钩是当代高新技术企业或知识型企业的一个共同的特征，这也是CTO（比照CEO，大家称之为首席技术官，我更倾向称之为科技领导人）制度产生的客观基础。CTO即企业内负责技术的最高负责人，是企业技术创新规范化、建制化的产物。这个职位始于上个世纪80年代的美国，源于做很多研究开发的大公司，如GE、AT&T、IBM等，开始时的主要责任是将研发成果变成可盈利的产品。到了90年代，因为由创新推动的电子信息产业快速成长，企业的技术战略往往就是企业的核心战略甚至总体战略，由此CTO在企业高层的角色和话语权越来越重要。

企业设立CTO，是对原有首席科学家、总工程师、研发或技术总监等制度的超越。过去的首席科学家、总工程师们的主要职责是掌握企业技术发展的全面知识，更多的是项目咨询和项目管理角色。CTO首先是企业技术资源的最高管理者，其越来越多的职责是把握总体技术方向，策划与实施技术创新战略，对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术创新任务或目标。通常只有高科技企业、围绕研发进行生产的企业才设立CTO职位。有时CTO和首席信息官（CIO）、首席知识官（CKO）为同一个人（尤其在软件、网络类的公司中），有的企业CTO同时还兼任其战略总监。有的说法称CTO从属于CIO、CKO等，这其中的关系我们暂且不去分析，这同企业所在行业、所涉及的技术领域和创新类型等问题相关。有的企业在其涉及的多种技术分支领域内还要设置多个高级技术负责人。企业将CTO、CIO、CKO等职位制度化定格下来，标志着新经济时代企业发展战略和管理内容的一次转型，同时也呼唤着更多的战略型科学家和工程师涌现出来，超越单纯研发者的角色，在新的平台上担当起技术创新领航者的使命。

3．“架构与模块”化设计能力

“架构与模块”是今天是任何一个创新组织都无法回避的一对战略范畴。架构是基于模块的架构，模块是一定架构下模块。两者组合在一起就成为企业用以进行战略定位和思考的坐标系，也是衡量创新组织能力进阶的主要标志。一个好的技术创新战略必须在架构与模块两大维度上实现产品创新、流程创新和组织创新的三位一体，这样才能实现创新战略与资源整合的统一。

架构是支撑产品体系存在和运行的总成结构。架构化是按照一定的理念、思路对这总成结构进行基本设计。模块化是通过对某一类产品系统进行分析和研究，把其中含有相同或相似的功能单元分离处理，用标准化方法进行统一、归并、简化，最终将产品系统化分为通用模块与专用模块的过程。由此，我们可以在一定的架构下组合不同的模块来形成多种产品，这也是大企业常常运作的平台式创新。

由于技术的融合和功能复杂度的提高，现代的产品创新大多表现为集成创新，其中要涉及软件、硬件两方面复杂的情形。架构与模块都包含有软件、硬件两方面的技术因素，同时还同企业资源的运作能力高度相关。企业对自己所涉及的产品或服务必须具备一定的架构化能力，才能在行业内和市场上进行自我定位。从中我们可断言：产品或服务架构实质上是一个国家或地区产业链的高度浓缩。另一方面，企业所选定的产品或服务模块往往是其管理能力和技术能力在一定资源边界内整合的结果。模块化带来现代生产、设计、开发方式的一大调整，也引发大量创新模式、商业模式的众多变革。专注于模块已成为众多企业实施差异化战略、打造竞争优势的当然选择。模块化不仅给生产过程及其管理带来改变，也给城市建设、社会生活、政府管理等方面都带来深刻的影响。这里需要强调的是：发生在模块部分上的技术革新不一定是破坏性创新，而发生在架构上的技术革新往往会酿成较大的破坏性创新潮流。

相对于模块化能力发展，当前我国企业亟需提升的是架构化能力。好的架构化能力要求人们体现对产品的超越性、认规律性识，能较充分地做到以人为本，以用为先，系统思考，集约运作。这需要企业从事科技创新的群体在产品和服务的系统性、普适性、宜人性、可持续性等方面具备更高级的、宏大的思维能力，需要在系统之上还会进行系统整合、协同集成的操作能力。过去我们有许多企业由于技术创新能力低下而有意无意地被锁定在产业链的低端；现在又由于架构化能力缺失而面临着被锁定在某个模块中的危险（抑或已经发生）。架构绝不是模块、零部件的简单排列或堆积；模块做得再好、跟随和重复他人过去的架构都不会自动获得应有的架构化能力，更不会主动去定义一个未来的产品或服务模式。架构化能力只能在自主的创新过程中、在自己超越前人的实践中获得。

4．技术路线图

如果企业决策者想向未来市场投放一种产品或服务，已经有了好的理念，目标和方向基本清楚，也有一定的科技和资金资源，还可获得其它一些资源，可就是觉得想干的事情太多，都很重要，可一时又不知从何处着手，也不知如何全面、全程地有效配置各方资源。这其中的问题可概括为一句话——技术路线图缺失。所有路线图都旨在解决理念、规划和行动方案之间的关联或表达的问题。

技术路线图是管理者为了达到一定的技术目标在一系列战略选择中用以识别、评价和筛选的规划工具，为以往的技术选择、技术前瞻和相关的技术管理与决策提供了一个新的图示化手段。它是基于各方面专家共识而面向未来的前瞻性工具，是技术创新的决策者与执行者之间进行沟通的文本平台。由于制定技术路线图的过程中涵盖了过去战略规划中常用的情景分析法、德尔菲法、关键路线法、甘特图法等多个手段，克服了过去单一方法的局限性，使得一个好的技术路线图可以在决策和管理的多个层面产生积极的效果。这已为众多技术路线图的实践者所印证。

技术路线图始于上个世纪80年代的美国做通信产品企业，后来从半导体、电子信息行业盛行开来。到目前，已有越来越多的企业——不论大小、不论新老——都在主动地运用这一工具引导技术创新战略的实施，一些国家的政府部门或行业部门也用来制定推动产业发展、新兴事业发展的规划文本。现在路线图的工具已经跨出纯粹的技术领域，在经济、社会、文化，甚至政治等议程中开始广为应用。

技术路线图可帮助公司、产业部门、研发机构起到在未来市场中必须起到的作用，能基于良好信息基础来预测未来市场的技术及产品需求，去识别对某个产业具有高潜力的科学和技术领域、识别企业发展所需的、可实现的关键技术，识别目前水平和目标之间的技术差别，还可用来支持战略技术的投资决策，避免技术的和市场的风险，并通过知识共享来强化参与公司之间的合作伙伴关系。

企业使用技术路线图的战略意义在于：可帮助管理层的各个界面就研发项目目标和计划执行尽快达成必要的一致，在一个战略框架内调整企业内的研发活动和投入水平，在研发管理上起到督导、传达、启发的功能；可较好地刻画出技术开发与市场需求间的差异，以及新产品进入市场的路径，并在技术开发到市场经营之间建设桥梁，确定战略实施的相关步骤；可支持企业技术战略及相关计划启动实施，面向科技创新推进供应链管理，强化并精细化时间节点管理，确保关键技术研发进行并随时进入临战状态。总之，技术路线图可大大提升以技术创新为使命的企业做好当前、把握未来的基本素质。

5．产品和技术生命周期管理

产品生命周期管理可能源自多方因素，有的说是源自企业生命周期理论，有的说是来自时尚产品的生产管理，还有的说是来自军队对战场的后勤管理。技术生命周期管理则是产品生命周期管理的推衍。产品有生命周期，技术也有生命周期。以近年来的显示技术为例，显像管技术正在淡出市场，而平板显示技术则大行其道。即使在平板显示产品市场中，等离子体显示技术与液晶显示技术的命运也不尽相同。关于下一代显示技术据说已有了路线图传于业内。

产品和技术生命周期管理就是从理性预期出发，通过严格的分析和规划，按照周期内不同阶段制定不同的解决方案和应对策略，使企业在整个产品特别是技术的生命周期内在市场的最佳点进入，在最适当点退出，以期获得最大的收益。实施产品和技术生命周期管理已成为当今企业创新发展、持续发展的基本素质。

由于全球市场局部间既有空间上的差异，也有技术上的落差，于是乎跨国企业正利用这两点加长了其产品和技术生命周期管理。主要做法：一是以“产品+产业或技术转移”延长产品的生命周期，如我国巨大的骄车市场使桑塔纳这个车型（产品）又延长了几十年的寿命，为大众公司带来丰厚收益。二是以“产品+平台创新+品牌+资本运作”组合策略来延长产品的技术的生命周期。一旦本土产品在技术上差距不断缩小，跨国企业便通过自身强大科技平台，持续推出创新产品，并通过品牌优势和资本运作能力进一步打压本土竞争对手。

这里想补充谈一点就是由“长尾理论”所揭示的一个新现象：市场主流产品、主流设计有一定的周期性，而畅销后的产品和技术退市不是想像中的那种一下子寿终正寝，还会延长很长的时间，特别是在全球范围内，用上述两个策略都可做到。做好“长尾”阶段的持续创新和营销也是有利可图的。

6．产品集成开发模式

集成产品开发（IPD—Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence）即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式，后经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理模式和管理工具。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品研发效率、创新能力和企业竞争力都大幅度跃升。

IPD 系统地集成了企业的创新资源来支持研发活动开展，它依据企业创新战略，整合了企业科技、市场、资金和组织等各方面资源，从产品的研发规划、研发平台、研发流程、研发绩效等方面，对企业研发体系进行了架构化设计。通过IPD工具，企业可以实现市场需求与开发能力的快速对接，促进研发部门面向真正的市场需求进行有效地决策和创新；可以实现异步开发或并行开发，使跨部门、跨系统、跨阶段的研发活动实现整合和协同；可以实现研发和创新的所特有的不确定性、非程序性与生产加工的明确化、程序化要求的有机统一。

这里需要指出一点：过去有人常常指责企业不愿进行研发投资，这其中存在企业创新动力和意愿不足、人才素质落后、有意回避创新风险等方面的问题，这其中还有一个隐情就是我们的企业家由于对企业自身研发效率低下、研发管理工具落后而对研发投资缺乏足够的信心。如果企业能有效地实施IPD，可以设想基于产品开发的企业经营局面将大为改观。据有关研究，有效采用和实施IPD 将给企业带来如下好处：产品投入市场时间缩短40%以上，产品开发浪费减少50%以上，产品开发生产率会提高25-30%，新产品收益百分比增加100%。

此外，IPD自身就是可被结构化、数字化、平台化表达的工具，可以很好地同企业其它的管理子系统，如财务、薪酬、ERP、物流、产权、决策支持等系统或管理工具实现对接，这就确保了企业的研发能力稳固地成为创新能力和竞争力的核心。

7．研发外包及技术联盟

在科技和市场日益全球化、研发活动日益网络化、虚拟化的今天，企业采取开放式的创新是明智的选择。开放式创新就是企业通过系统的研发外包和技术联盟，以尽可能利用一切可能的科技创新资源。由此，能够主动进行研发外包和技术联盟，以及能提供可资外包和联盟的资源，都已成为企业在新时期生存下必须具备的前提。

新知识、新技术的产生无外乎有这么几个方式：好奇心驱动、探索性实践，以及交流与合作。在市场经济条件下，交流与合作正成为推动新知识快速发展的重要方式，对于企业而言甚至可以说是主渠道。研发外包和技术联盟是传统产学研合作高级阶段的表现形式。研发外包是研究开发活动市场化分工协作的产物；技术联盟则是企业为了破解资金约束、共享资源、分担风险、共同面向挑战和机会的必然选择。关于研发外包和技术联盟等活动的开展，这因企业所在的国家或地区、所在的产业行业、以及自身的科技资源和管理能力等因素而不同，是双方或多方根据自身需要博弈约定的结果。这其中有固定的议题，但没有固定的模式和标准。研发外包和技术联盟的扩张正在使研发活动、研发服务、研发权益日益市场化、产业化，也使如何整合外部研发和创新资源成为了当今企业进行创新管理的重要议题。

8．创新成熟度模型

任何一个创新产品或服务都有一个从无到有、从粗糙到精致、从不成熟到成熟的过程。创新成熟度模型是企业根据创新战略的要求，参照产业和技术的生命周期规律，对创新产品和服务在其典型的开发和决策节点上进行针对性评估的工具。每个创新型企业都要根据自身产业的特性、产品的特性开发出适用的创新成熟度模型。

这个理念和实践来自软件行业的创新模式，现在正被其它更多行业的企业所借鉴，形成本企业创新产品或成熟度评价方法。这个模型以及依此开展的实践带给人们很多启示：企业的（产品）创新能力是企业综合实力的体现；成熟的创新素质也会产出成熟的创新产品。企业的创新能力不是与生俱来的，而是取决于企业组织体系共同的修炼。企业创新能力的培养、人才队伍和基地的建设需要一系列过程，需要大家共同迈上一个个具有历史新高度的台阶。

大家知道，创新过程包括理念的物化、工程化、商品化、产业化、国际化等多个过程。过去的创新是一场接力赛，需要企业从头到尾好好地策划与管理。今天，有实力的企业可通过IPD、创新实验室或研发创新并行过程，将创新过程压缩，变成一次演出。这其中研发成果的创新成熟度评价是关键的决策依据。

成功的企业标志是在市场上的成功，其本质则是企业在创新能力、创新组织和创新文化的成熟。很多事例表明，多次成功的企业其创新能力的成熟总是先于并将引导企业产品的成熟、组织的成熟和文化的成熟。通过创新成熟度模型不断地开展自我评价，可确保企业稳步地走向成功。创新创业需要激情，也需要理性和谨慎。

9．计算机辅助创新

计算机辅助创新主要以发明创造理论（TRIZ）为基础，结合了现代设计、工业工程、决策分析、CIMS、数据库、虚拟现实等多领域科学知识综合而形成的集成技术。目前越来越多的企业已通过多种方式将它与管理工具——如PDM、ERP、技术路线图、专利分析、价值工程和项目管理等等——结合并相互融入，逐渐形成了计算机辅助创新（CAI）的概念和技术体系。

CAI 技术的应用正在成为现代企业技术和新产品开发的一个新动向。当今世界新产品开发的趋势是以集成开发和制造为特征，众多前沿技术大量渗入到新产品中，产品日趋小型化、多功能化、智能化。产品更易于制造、生命周期短、成本低。在开发过程中有成熟的创新理论支撑，用优秀的计算机创新软件指导，用多学科领域的广博知识做支撑。CAI技术在产品研发概念或方案设计阶段为企业提供创新理论、方法及多学科知识的支持，使研发人员打破思维定势、迅速发现问题本质，从而构建出新的设想和方案，大大优化研发进程，减少资源的重复和浪费。目前CAI还处在较低级或1.0阶段，这个工具目前应用起来还有些生涩，但是它就象当年的CAD技术一样已显示出足够的潜力和前景。

10．创新实验室

不同于传统的研发实验室、工程中心、中试车间等科研机构，创新实验室顾名思义，就是将可设想的创新全过程、市场因素、创新决策环节基本上放在可控环境下推演。刚才谈到，创新包括理念的物化、工程化、商品化、产业化、国际化等多个过程。过去的研发实验室以及工程中心大多只是完成了创意的物化和工程化阶段，而创新产品的商品化、产业化和国际化的路很长，风险很大，客观上就需要更广意义上的创新实验室来缩短这个过程，并据此来整合各方资源、识别创新风险因素、进行即时的修订完善。目前不仅大量制造业企业正在改造自己的实验室，使之向创新实验室功能方向演进；还有很多产业如金融业、服务业、软件产业，以及显示、创意、健康等新兴产业，一开始就建新型的实验室。因为这些行业或产业都需要面向用户来不断完善产品，提高综合服务水平，用户的体验往往决定了创新产品的接受性和成功率，需要与过去的研发和制造完全不同的实验环境、过程和评测方法。创新实验室在这些产业中发展甚为迅速。

创新实验室由此也更加开放、内容更复杂，形式更多样，还可能更虚拟化一些。过去实验室内的人主要是科学家和工程师，而创新实验则是在高仿真甚至就是在实际情景环境下有更多的中间用户和终端用户广泛而深入地参与，像微软一个系统软件要由几万人进行测试，然后还边打补丁边继续创新改进，直至占领市场的绝大部分份额。过去意义上的研发型实验室有物理空间的限制，有的在大楼里，有的在野外；此外还有研究方法、目的、条件、过程等方面的一些限制。创新实验室除了物理空间外，还包括市场空间、网络空间等新的实验范围，有的企业会将一个行业、一个城市当作自己的实验天地，并构建起强大创新实践网络体系。这同过去政府主导的新技术推广示范有异曲同工之处，但其中的创新主体不同了，主导理念、推进模式、激励机制也不同了。

当今企业的技术创新管理，常常面对研发国际化、知识融合化和创新加速化三大挑战，以及创新机会识别、技术能力获取、技术资源集成、技术方案选择和知识产权保护等五大管理主题。问题的多样性直接要求方法的多样性；没有好的战略工具企业将无法应对日益复杂而又充满变数的局面。上述十个工具都可以胜任企业创新战略升级的需要，而且我们还常常看到许多卓越的企业将这十个或更多的战略工具（包括其它管理工具）进行组合、捆绑运用。值得指出的是，这些工具的应用讲求一定的认知前提和客观条件，也需要企业做出相应的理念和制度上的革新。

胜败过去是兵家常事，现在是商家常事。但不知道被对手用什么武器打败，就近乎莫名其妙的可悲。一些管理上尤其是战略管理上的工具、技艺、制度、模式，不像船坚炮利那样容易吸引注意力，也不像硬件技术那样易被模仿和习得。但工具终究是工具，学会了、用熟了就是自己的。学会和善用新的创新战略工具，因地制宜地构架运用体系、并促进管理体制机制改善，我确信，我国的企业一定能让自主的研发及创新体系更快、更好、更有效地运行起来。

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