产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。产品战略给人们描绘出公司的目标Where、公司期望实现目标的方法How和公司可能成功的原因Why，并以此指导人们发展产品战略的各个要素。

对产品战略有非凡眼光的企业通常能取得不寻常的成功。这些企业清楚自己前进的方向以及达到目标的方法，他们对成功有信心并且毫不动摇地前进。对于矛盾的方向，他们根本无须争吵和论证，对于要做什么和如何去做也毫不含糊。他们确定实现其目标的产品战略，然后将这些战略付诸实施。

产品战略愿景为下面几个基本目标服务

1.    将负责判断新产品机会的人员的努力集中起来。战略愿景告诉他们寻找新产品机会的方向。有了战略愿景，他们就能从一开始考虑合适的机会。如果没有这种愿景，他们就会看到各种关于新产品的想法，而这些想法又可能与公司的优势力量或发展方向相悖。虽然这些意见可能具有潜在的创造件，但太多不适宜的机会将分散公司的精力，消耗有限的资源。

例如，一个消费电子品公司寻找到一个广播业的机会，预期会有利可图。在投入大笔资金和花费大量时间开始产品开发后，该公司终于认识到这个机会与其战略愿景不符。然而与此同时，该公司也失去了其它更能发挥其技术特长的机会。其竞争对手则利用该公司误入歧途的机会，集中力量，在直接相关的机遇中获利。

2.    产品战略愿景为产品平台战略建立了一个框架。它确定下一步（产品平台战略）的产品开发性质、时间表和竞争定位。没有这种愿景，产品平台战略就没有航标。某个公司在这方面的窘境可以形象地说明这个问题。

某计算机公司派一个工作组去一个较偏僻的地方构思下一代产品。在根本没有高级管理层的指示和沟通的情况下，这个工作组在两个月的时间里发挥创造力并充分利用技术空间。之后，他们带回了一个产品平台概念，可是它完全背离了公司开发更小型和更具竞争力产品体系的发展方向。因此，这一建议遭到否决，该小组被要求在一个更明确的产品战略愿景指引下，从头开始其工作。

3.    产品战略愿景指导产品开发活动。新产品开发者如果知道公司目标及达到目标的途径，他们的工作会更加成功。这有利于协助他们做出符合战略愿景的设计层上的决策，一个明确的战略愿景可使产品开发活动有一个共同的目标。尤其是，战略愿景确立了指导竞争定位和业绩目标的关键分辩矢量。

产品开发者如果不理解公司的战略愿景，他们就会猜测或干脆自己炮制一个。这就容易导致组织结构上责任颠倒。产品开发者往往将公司的产品战略愿景曲解，而CEO和高层管理则忙于处理紧急事务和在产品设计细节上的决策。

一个有效的产品战略愿景还能激发人们创新突破。如果核心工作组有一个明确的、市场驱动的业绩目标，并且对于该方向未来的可行性充满信心，他们就会格外努力开发新产品，确保达到公司预计目标。一个自信果断而且考虑周全的战略愿景对一个开发小组尽快拿定主意有极大的帮助。如果产品开发工作组对于公司的战略愿景缺乏信心，他们就很难为达到目标而倾注全力。

4.    用战略愿景为技术开发和其它重要的业务部门指明方向。一个明确的产品战略愿景能为技术开发确立总体安排。这包括科研开发、信息技术、制造技术，甚至包括销售渠道开发。它代表着促使公司成功的技术能力。如果通过一个正规的过程来开发一个清晰的产品战略愿景，一个公司可能根据最新确立的战略愿景彻底改变其研究方向。它还可使不能支持该愿景的重大研究项目下马，启动在两个新技术领域的研究（在这两个领域需要其他技术能力以期实现目标），同时开始一个技术监控计划，注视可能影响该战略愿景的一些潜在的技术。

5.    战略愿景还能为客户、雇员和投资者树立期望值。一个明确的战略愿景是让上述几类人了解公司发展方向的最佳途径。若这些人相信公司的愿景，则热情地支持公司。否则，他们可能放弃它。但是，如果没有一个愿景，他们的支持可能会不可预测。交流公司的战略愿景可能会造成一个两难的局面。如果公司将其战略愿景告知每个人，则其竞争对手也会对它一清二楚。这就指出了战略愿景与产品战略的区别。战略愿景不描述具体细节。尽管战略愿景对竞争对手有所帮助，它毕竟不是具体的竞争情报。

一本完整的产品战略愿景书必须回答下面三个问题：公司的目标？怎样实现该目标？为什么它会成功？

战略愿景是在各个业务部门或分部一级开发出来的，并非公司一级。在大型的多种经营的公司一级，要想开发出一个战略愿景一般是不太可行的。因为大公司里的各个部门业务性质差别太大，很难遵循统一的战略。一个产品战略愿景的责任显然在于CEO或业务部门领导。这不是说他／她可以不听取其他人的意见，相反，在真空状态下产生的战略愿景常常是错误的。

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