任职资格体系自英国引进国内以来已进行了较多本土化改变。企业实践过程中，管理者会根据业务发展需要对任职资格体系框架做出调整，但是万变不离其宗，笔者尝试以华为的任职资格体系为例，描述任职资格体系从顶层设计到落地实施的建、管、用实操全流程，以帮助读者更好的理解任职资格体系架构，探索任职资格体系的本质。

一、任职资格体系的前世今生

任职资格核心思想源自英国国家职业资格体系（NVQ），在漫长的发展过程中逐渐融合了IBM技能测试和Hay的素质测评。NVQ强调员工职业化水平的提升，将员工职业化分成职业素养，职业技能和规范行为。NVQ更倾向于通过工作现场考核的方式对能力进行评价，它的评价标准和形式与员工实际的工作内容和工作场景密不可分，而这正是刻在任职资格体系基因里的特点。（一个有意思的说法：同时期美国员工职业化水平相对较高，美国的企业更关注员工素质，因此胜任力的概念比较畅销，但是胜任力的评价、培养在员工职业化水平同样较低的中国很难落地，因此很多中国企业开始寻求新的能力评价和培养工具）

华为1997年在香港正式引入了任职资格体系，并尝试从秘书岗开始试点，逐渐推广应用，最终取得了较大成功。华为对待外来工具有两个态度，首先是“为我所用”，即工具一定要根据华为所需进行改造；其次是“先僵化、再优化、后固化”，即工具的上马要讲究效率，不求完美，上马后实施过程中敏捷迭代。笔者认为，华为任职资格体系迭代过程中较为重要的优化有两点：1是任职资格体系与职级挂钩，2是任职资格标准框架的持续简化。

关于标准框架持续简化这点笔者展开讲一下。其实任职资格体系在引进使用的初期，标准框架较为复杂，当然也不排除现在仍有许多企业依然采用较复杂的标准框架。复杂标准框架涵盖范围较广，从硬性的年龄、工龄、学历、绩效等指标到软性的知识、技能、行为、素质，甚至有些企业还加入了心理测评结果，以至于任职资格体系落地过程中尾大不掉，实施、维护和迭代都无法很好进行，最终导致任职资格体系名存实亡，沦为鸡肋。笔者认为此现象最主要的原因是管理者没有看清任职资格体系的本质，导致抓不到重点。那直达本质的任职资格标准框架应该是怎样的？笔者会在下文里面进行揭晓。

二、任职资格体系的顶层设计

1、任职资格的概念

在讲解任职资格体系的顶层设计之前，我们首先需要清楚任职资格的概念。笔者搜罗了部分市面上出现的任职资格概念如下：

（1）“是对专业能力的考察，指为了保障工作质量，任职者所必须具备的知识、技能、能力等方面的要求。” （华为任职资格应知应会）

（2）“任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。” （百度百科）

（3）“任职者从事特定工作所需要具备的履行职责的能力。”（《胜任力素质与任职资格全案》杨雪）

（4）“在特定领域内，根据任职等级标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。” （《任职资格和员工能力管理》范金）

（5）“在特定的工作/专业领域内，职位任职者所需具备的资格要求，它是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求。” （《老HRD手把手带你做任职资格》辛占华）

以上定义中，关键共性主要有三点：

（1）任职资格是对能力的考察或者证明（而不是绩效，这点很重要）；

（2）任职资格是针对特定工作领域的，是与工作内容强相关的；

（3）任职资格所考察的是“资格”，是已有的能力，很少会涉及潜质，也不是重点。

因此，笔者认为任职资格可以定义为：指在某一类工作中，任职者拥有承担这个工作职责所需的知识、技能、行为等的证明。

2、任职资格的顶层设计框架

任职资格顶层设计主要包括四大方面的内容。我们依次看一下每个方面的关键设计。

（1）定位与应用。作为管理者或者任职资格的推行者，首先需要对任职资格的概念、价值和应用政策达成共识，从项目管理角度来看，这也是进行团队成员达成语言一致的过程。

任职资格的概念：上文有不再赘述。

任职资格的价值：我们可以从员工的角度，管理者的角度，人力资源部门的角度和组织的角度思考。价值的描述要直入人心，项目团队应该切实把握每个角度关系人的核心诉求和顾虑。例如，从员工的角度，任职资格体系虽然会增加了一个考核他们的工具，但是对于大部分员工来讲是利大于弊的：任职资格是衡量员工能力的一把尺子，有助于内部管理的公平性和透明性；也是一面镜子，让员工能够清晰的知道自己能力与公司要求之间的差距；同时还是一个指南针，给到员工一个清晰的成长方向和目标。

任职资格的应用政策：此处的关键设计是任职资格到底是“强应用”还是“弱应用”，“强应用”即与职级挂钩，“弱应用”即不挂钩或者仅仅与小额奖励挂钩。按照过往经验来看，任职资格作为一个熵减的过程，在内部推行必然是一个耗费各方精力的事情，基于良药苦口利于病的原则，通常建议“强应用”。那既然建议“强应用”，那任职资格与职级到底是怎样的关系呢？关于这点，有些伙伴容易产生混淆，正常来讲，两者的关系应该是任职资格与上岗是解耦的，任职资格是人岗匹配的必要非充分条件。这点不展开讲，有兴趣的读者可以交流。

（2）通道划分。从概念里面我们得知，任职资格是针对于某一类特定工作的，由于这类工作对于能力的要求有相似性，因此可以进行统一的资格认证。那么，哪些工作是同一类的呢？划分的颗粒度要多大？这些问题就涉及通道划分设计了。

通道划分有两种方式，第一种是以部门架构为基础，另一种是以职位体系为基础。两种方法各有利弊：以部门架构为基础的通道划分，最大的好处是有利于统一管理，不涉及跨部门的协同，但是最大的弊端就是不利于人员流动，容易形成部门墙；以职位体系为基础的通道划分，有利于人员跨部门的横向流动，也有利于统筹规划人才发展，建立专业人才池，加强专业人才的纵深培养，但会涉及多个部门管理者之间的协同。不同企业可以采取不同的方式，通常以职位体系做基础为主。

以职位体系为基础，基于岗位职责与能力共性的原则，将工作性质相似、能力要求相近的岗位合并纳入同一任职资格通道。在具体划分的时候还要兼顾“管理诉求原则”、“人员规模原则”和“业务场景原则”。这些原则不展开讲，是划分通道的指导性原则，是万变不离其宗的“宗”。

• 上一篇：华为任职资格体系曝光！
• 下一篇：华为职位职级对照表（职级体系和薪酬体系的关系）