01华为为何重视任职资格？

先看两个例子：

某公司近几年进入了高速发展期，员工数从2千剧增到5千，而公司的HR按照员工的工龄、司龄来设置了职级体系。

这样一来，无论是新老员工都认为这样的设置只是论资排辈，并没有体现员工的能力和价值，员工的晋升和发展通道也都有很大的局限。

某互联网公司成功融资之后，业务和组织都得到了高速发展，人员每年都以300%增长。

这也造成了新老员工同工不同酬的现象非常普遍，主动去找管理者谈的员工就能升职加薪，不去谈的也管不过来，这让薪酬成为了公司内耗的主要矛盾。

这两个例子很好的展示了很多公司内部由于任职资格没做好而产生的问题：

公司没有标准的发展通道，也没有对应的薪酬涨幅标准，导致骨干员工离职率居高不下；单独看待薪酬系统，忽略了它与任职资格间不可分割的联系。

这也正是华为如此重视任职资格的原因，它不仅能上接职级下接薪酬，还可以赋能绩效和人才发展这些人力资源的重要环节，可以说是HR必须要掌握的技能。

02管好员工的大脑看好员工的手脚

在华为内部，任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来概括。

 1  管好员工的大脑

要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

想做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。

而在华为，工程师被分为五级，涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。并通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报。

 2  看好员工的手脚

员工在遇到事情不能有效分析和解决问题，其实有一个重要原因是：员工不知道怎么做，以及怎么做才能做好。

因此，华为的一些主要职位都建立了操作指导书，例如《秘书操作指导书》。这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

03HR如何敏捷掌握任职资格体系

华为的任职资格体系厉害的地方就在于：把价值创造、价值评价和价值分配形成链接和良性循环。“分赃分得好”，利益得到了均衡，于是华为的这帮人才愿意这么玩命干！

任职资格作为华为人力资源的王牌之一，现在几乎成为了每家企业都十分重视的HR的职业技能。

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