绩效赋能：重塑绩效管理及PBC在绩效管理中的应用

一、什么是绩效

绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。

1、绩效不是过程、不是行为、不是能力，而是责任结果

绩效不是表扬信的多少，不是苦劳、加班，不是亮点、出彩、影响力，不是过程指标，不是能力、素质、态度，不是历史绩效。

绩效是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出，是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献），是表扬信本身所承载的绩效事实，是功劳，即贡献，是责任结果。

2、绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价

绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价，中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。

目标制定：目标分解、设定目标、签署PBC。

绩效辅导：日常辅导、中期回顾、PBC刷新、关键事件记录。

绩效评价：员工自评、直接主管评价、集体评议、结果公示。

绩效反馈：反馈面谈、低绩效员工管理、绩效投诉、结果应用。

二、绩效管理的目的

绩效管理是对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；绩效管理是对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇

绩效管理不是主管要求员工做某事的任务监控，不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果，不是为了挑出员工的毛病，不是为了让所有的人满意。

绩效管理是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程，是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报，是认可并激励大多数员工，是识别和管理低绩效员工，是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。

三、绩效目标制定

1、为什么要做绩效目标制定

落实战略，协调一致： 明确工作方向，避免走弯路；明确工作优先级，聚焦重点。

获得承诺，激发当责： 双向沟通，达成共识； 获得承诺，实现员工自我管理。经双方确认的PBC（个人事业承诺，Personal Business Commitment），是绩效评价的基础依据。

2、目标制定的管理要求

实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效，PBC认识和理解的对齐。

目标对齐：助下属聚焦正确的事情，澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确。

思路对齐：辅导下属将事情作正确，分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；共识“达成目标的思路、方法和领导行为”。

理念对齐：激发下属拥抱挑战的热情，激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力

3、PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC

战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

确定战略：公司愿景、使命、战略

战略澄清：明确战略目标和KPIs（客户关注、质量好的产品、好的服务、低的运营成本、和谐商业环境），基本业务流程（MM市场管理、IPD集成产品开发、CRM客户关系管理、ISC集成供应链、CS、E-QLM）

组织目标与工作重点：通过BSC对愿景与战略进分析，财务、内部流程、学习与成长、客户，制定工作重点和衡量标准。

组织目标分解：建立KIP指标，并分解到组和个人。

个人PBC:包括组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划。

4、PBC的结构

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