华为公司认为人力资源管理的核心就是三个环节：价值创造、价值评价、价值分配。在全力创造价值的基础上，科学评价价值（贡献），然后再合理进行价值分配，这样的人力资源管理体系是可以持续的，可以充分激发员工的积极性和创造性的。

目前有一些公司，尤其是科技型、创业型公司采用以谷歌为代表的OKR绩效模式，但是仍然有许多公司采取KPI的方式进行，用PBC（个人事业承诺/个人事业合约）或PPC（个人绩效承诺/个人绩效合约）。

对于PBC和PPC都有两个层面的指标：一是组织层面，从公司到部门（各级部门）都有，这个就叫做组织绩效，是考核整个组织/团队的，用来确定组织/团队的绩效奖金包的。二是个人层面，即具体到每一个人，包括组织/团队负责人和团队中的每一个员工，用来确定每个人的奖金。

在实际运行过程中，许多公司往往把组织绩效等同于组织负责人的个人绩效，不签订两份，也有的公司把组织绩效与组织负责人的个人绩效分开签，具体内容有所差异。这个问题都不大，只要核心指标能够体现组织的贡献、激发组织负责人的积极性就可以。

华为公司目前采用的PBC的绩效考核方式，通过组织绩效和个人绩效进行价值评价，实现“力出一孔、利出一孔”。那么华为公司最新的组织绩效设计原理、原则是什么？组织绩效的结构和框架是什么？一些典型部门的组织绩效是什么呢？

一、华为公司对组织绩效的理解：

组织绩效：某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。组织绩效有三个方面的作用：支撑战略达成（指挥棒）、促进组织协同（力出一孔）、衡量组织贡献（评价标尺）。

二、华为公司的组织绩效设计原则：

① 组织绩效管理的核心是“自己跟自己比”， 不断改进，牵引各组织发挥最大潜力

② 聚焦核心战略诉求， 精简KPI数量

③ 聚焦简化管理，而不是让管理更复杂

④ 均衡短期/长期组织目标，同时做好周边的协同拉通

⑤ 差异化考核，考虑不同组织职责/业务特征/发展阶段

三、华为公司组织绩效的框架：

华为公司的组织绩效框架使用的卡普兰和诺顿教授创造的平衡计分卡。平衡计分卡是业界常用的一种组织绩效衡量方法，将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。

平衡计分卡的含义和典型KPI指标设计

四、华为公司的典型部门组织绩效设计：

华为公司的最典型的两个部门，研发和销售部门，研发是负责开发产品，销售是负责开拓客户，把产品销售给客户，这两个部门虽然一个在内，一个在外，但是通过合理的组织绩效指标设计都能实现“以客户为中心”，研发和销售力出一孔。

华为研发部门的组织绩效指标设计如下：

华为销售部门的组织绩效指标设计如下：

以上就是华为公司组织绩效的设计理念、原则和典型示例了。如果需要以上文件的PPT版以及华为经营管理的全部资料（300个文档，500M容量），欢迎给我留言或关注私信我。

• 上一篇：传说中的“PBC绩效管理体系”与KPI有何不同？
• 下一篇：PBC绩效考核实施细则