如今，随着数字化转型的快捷键，数字技术颠覆了许多传统产业。在这样的时代背景下，一家企业始终保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续增长，成功超越对手。为什么华为今天能取得骄人的成绩？有人说是任正非的个人魅力，也有人说是公司完善的管理体系。事实上，华为最独特的是绩效管理体系。在人力资源领域，当谈到华为绩效管理的奥秘时，我们不得不提到华为的PBC绩效管理。这种管理方法实际上来自IBM，但经过华为自身的改进，其内容发生了变化。
2018年底，华为总裁任正非在个人绩效管理优化工作报告中指出，目前人力资源的战略重点是解决绩效管理的合理性和规则性。组织绩效管理与业务相结合，个人绩效管理坚持责任结果评价方向，以促进为客户创造价值、相互合作、差异化管理为优化重点。绩效管理不能僵化，也不能形式化。未来，相对考核主要用于管理干部，选拔将军。允许部分部门和岗位进行绝对考核，激发活力，加强团队合作。
华为引入PBC绩效管理体系的目的是强调综合绩效管理，而不是单一绩效指标评价；将绩效考核改为绩效管理，强调主管与下属的共同参与；让员工了解为什么（业务价值）、做什么（结果目标）、如何做（实施措施）。
PBC的英文全称是PersonalBusinesscommmitment，即个人业务承诺，PBC不叫业绩承诺，而叫业务承诺。也就是说，你个人在支持业务方面要做什么，都要设计成你的业务承诺。
与其他绩效管理工具相比，PBC的区别在于：
PBC基于企业战略的分解和关键任务，通过过程管理和指导，保证战略的可执行性；
PBC整合KPI、关键措施、团队管理目标、个人能力发展目标等，评价面更全面，更具牵引力；
PBC强调组织绩效与个人绩效的结合，有效支持企业力出一孔，利出一孔；
PBC内容制定过程，加强上下级沟通，促进绩效管理体系的实施；
PBC的评价是综合评价，而不是简单的KPI计算得分加总，可以避免KPI设置过高或过低造成的评价分数波动。
PBC绩效管理有三个核心理念：
首先，设定一个具有挑战性的绩效目标并实现它是非常重要的。为什么说足够的实现是非常重要的？许多企业在做绩效考核时，为了不让员工讨价还价，目标很高，等待大家PK，PK最终达不到目标，我们妥协，所以什么足够实现，我们必须清楚。
二是及时有效的指导反馈。不要等到结果出来，然后向员工反馈，而是能够及时有效地反馈员工。过程中的反馈比结果出来后的反馈更重要。
三是客观公正的评价。什么是客观公正的评价？并不是说盲目僵化地根据结果给出评分，而是基于这个结果也是基于实际情况，甚至是基于部门内同级员工或同类员工的同比情况。
还有一点非常重要，评估必须能够区分三类人：高绩效人才、普通绩效员工、低绩效员工。这是非常重要的，因为在评估了高绩效的人之后，我想给他很大的激励。低绩效的人出来后，我想减少对他的激励，甚至我也不激励他。只有通过有效的绩效系统评价和应用，我们才能真正根深蒂固绩效的概念。
因此，在华为内部，业绩是一根很强的指挥棒。如果业绩做得好，职级提升得快，职级提升得快，工资会涨得快，奖金也会多。当然，我们必须知道，综合绩效不能绝对用数字来衡量。
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