一、公司背景

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案.

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,同时是全球第二大综合通信设备提供商.

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另两个是任职资格和股权激励）,更为企业的发展注入了强大的动力。"华为将卓越的绩效管理转化为生产力,正是中国民营企业最有益的学习和借鉴.

二、华为公司绩效管理现状分析

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部"、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权"。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围—-高压力、高绩效、高回报.任正非坚信,高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”.在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：

1、绩效管理得到了公司高层的大力支持,形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组,明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责.

    2、绩效目标明确，华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标,在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一.

    3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化,使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准.

    4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

    5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。

6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效.

三、华为公司绩效管理环节分析

（一）绩效目标

步骤一:确定企业战略目标

企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

步骤二:确定公司重点业务

产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意

步骤三：设计KPI

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具,其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡,以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程.所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布.

（二)绩效监控

1、监控工作

华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查,重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。

华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队,专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理.

2、绩效监控的有效性

取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性。

(三）绩效评价

1、评价周期

普通员工：每半年评比一次

二级部门主管：采取按年度评估方式

2、评价方式

二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。

每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。

评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板,二级部门主管以上采取纸质考评方式。

3、评价内容

重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理.根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。

对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发,讲课学时，员工流失率,后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分,未完成的年度绩效只能评定为“C"及以下等级.

4、评价流程

员工自评 → 直接主管分流 → 人力资源部审核 → 一级部门经理团队评议

5、评价体系的缺陷

在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价,二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式,影响绩效管理的效果。

(四）绩效反馈

1、反馈工作

半年度绩效考核结果出来后,各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划.

2、绩效反馈存在的缺陷

在华为的整个绩效管理工作中,注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈,被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

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