平衡计分卡（BSC）： 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
实施障碍
1、沟通与共识上的障碍
企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍
企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。
学习和成长
平衡计分卡指标库
指标属性 | KPI指标 | 权重 | 数据统计 | 数据支持 | 指标性质 | 定义与计算公式 | 统计周期 | |||||||
财务 XX% | 营业额 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 清洗+美装+维修+精品配件等所有现金收入 | 月 | |||||||||
营业额增长率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 本期营业额÷上期营业额—1*100% | 月 | ||||||||||
净利润 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 税后收入—所有费用 | 月 | ||||||||||
毛利 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 营业额减去备件、精品、商品、辅料等成本 | 月 | ||||||||||
毛利增长率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 当期毛利/前期毛利平均值—1*100% | 月 | ||||||||||
运营成本 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 所有运营费用支出 | 月 | ||||||||||
人力成本结构比例 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 管理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部门工资总数/总工资数 | 月 | ||||||||||
运营成本达标率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 实际运营成本/预算成本*100% | 月 | ||||||||||
成本吸收率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 毛利/运营成本*100% | 月 | ||||||||||
清洗装饰类出厂台次 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 洗车厂出厂台次 | 月 | ||||||||||
清洗装饰类单台次产出 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 本类营业收入/本类出厂台次 | 月 | ||||||||||
维修服务类出厂台次 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 维修服务类出厂台次 | 月 | ||||||||||
维修服务类单台次产出 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 本类营业收入/本类出厂台次 | 月 | ||||||||||
单台次产出增长率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 本类本期单台次产出—上期单台次产出/前期单台次产出平均值 | 月 | ||||||||||
美装和维修营业收入增长率（工时） | 财务 | 滞后/结果性指标 | （本期本类营业收入—上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值 | 月 | ||||||||||
库存资金周转率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 库存商品销售额/库存金额*100% | 月 | ||||||||||
资金周转率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 营业额/流动资金*100% | 月 | ||||||||||
资产投资 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 所有设备、办公设备、装修等的资金投入总额 | 季度 | ||||||||||
资产投资增长率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 当期资产投资额/上期资产总额*100% | 季度 | ||||||||||
资产总额 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 所有设备、房屋、办公设备等的总额 | 季度 | ||||||||||
应收账款 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 所有应收账款 | 月 | ||||||||||
应付账款 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 所有应付账款 | 月 | ||||||||||
投资回报率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 净利润/投资总额*100% | 年 | ||||||||||
客户 XX% | 接待销售满意度 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 接待不满意客户数量/总接待客户数量 | 月 | |||||||||
服务满意度 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 服务不满意客户数量/服务客户数量 | 月 | ||||||||||
内部客户满意度（组织内各部门） | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 满意度调查表 | 月/季度 | ||||||||||
客户投诉量 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 有效投诉的数量 | 月 | ||||||||||
进店量 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 客户进店总数 | 月 | ||||||||||
客户资料留存率 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 当期留存客户资料数量/新进店客户（现金+促销活动）数量 | 月 | ||||||||||
新增加盟客户数量 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 新增加申请加盟的客户数量 | 月 | ||||||||||
客户流失率 | 客服部 | 滞后/结果性指标 | 半年未来店客户数/总管理客户数量*100% | 月 | ||||||||||
内部流程 XX% | 返工率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 返工次数/接待台次*100% | 月 | |||||||||
备件供应及时率 | 采购部 | 领先/过程性指标 | 及时供货次数/总需求次数*100% | 月 | ||||||||||
按时交付率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 按时交车台次/交车总台次*100% | 月 | ||||||||||
当期生产可用总工时 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期员工上班时间*上班人数 | 月 | ||||||||||
当期实际生产用工时 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期实际用在施工生产上的工时数 | 月 | ||||||||||
产能利用率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100% | 月 | ||||||||||
生产效率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 实际工时/标准工时*100% | 月 | ||||||||||
客户接待率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期客户接待数量/当期进厂客户数量*100% | 月 | ||||||||||
服务接待检车率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期车检单数量/进厂台次*100% | 月 | ||||||||||
工位利用率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 月 | |||||||||||
美容装饰项目销售率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100% | 月 | ||||||||||
精品商品销售率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 精品销售单数/当期进厂台次*100% | 月 | ||||||||||
配件轮胎商品销售率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 销售工单数÷当期维修进厂台次*100% | 月 | ||||||||||
生产事故率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期生产事故数/当期进厂台次*100% | 月 | ||||||||||
新增会员数量 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期新办卡的会员数量 | 月 | ||||||||||
上期会员总数 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 前期会员总数 | 月 | ||||||||||
会员成交率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 新增会员数量/新进店客户（现金+促销活动）数量 | 月 | ||||||||||
老会员转化率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量 | 月 | ||||||||||
老会员贡献率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 老会员营业收入/营业收入 | 月 | ||||||||||
客户回访率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期客户回访量/当期应回访客户数量 | 月 | ||||||||||
质检率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期质检台次/施工出厂台次*100% | 月 | ||||||||||
生产现场5S管理达标率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期检查得分总和/检查次数*100% | 月 | ||||||||||
成长与学习 XX% | 培训时数达标率 | 人力资源部 | 领先/过程性指标 | 员工实际培训总时数/计划培训总时数 | 月 | ||
员工流失率 | 人力资源部 | 领先/过程性指标 | 员工流失数量/员工数量 | 月 | |||
员工满意度 | 人力资源部 | 领先/过程性指标 | 问卷或访谈调查结果 | 月 | |||
培训考试合格率 | 人力资源部 | 领先/过程性指标 | 根据实际情况定义合格水平 | 月 | |||
建立晋升机制及考评标准 | 技术+人力 | 领先/过程性指标 | 根据公司情况建立 | 季度 | |||
建立CRM客户管理系统 | 总经办 | 客服 | 领先/过程性指标 | 专项项目 | 季度 | ||
建立平衡记分卡KPI考核体系 | 总经办 | 人力+运营 | 领先/过程性指标 | 专项项目 | 季度 | ||
建立服务项目体系及工时和价格 | 运营部 | 店面经理 | 领先/过程性指标 | 专项项目 | 季度 | ||
店面管理培训合格率 | 人力 | 运营 | 领先/过程性指标 | 考核得分90以上（根据实际情况定义合格水平） | 月 | ||
领导力培训合格率 | 人力 | 运营 | 领先/过程性指标 | 考核得分90以上（根据实际情况定义合格水平） | 月 | ||
企业文化培训 | 人力 | 运营 | 领先/过程性指标 | 聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化 打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化 | 月 | ||
团队合作精神培训 | 人力 | 运营 | 领先/过程性指标 | 模拟考核 | 月 | ||
各部门内部培训计划完成率 | 各部门 | 人力 | 领先/过程性指标 | 实际培训时间/计划培训时间*100% | 月 |
制定公司平衡计分卡
指标属性 | 序号 | KPI指标 | 权重 | 数据统计 | 数据支持 | 指标性质 | 定义与计算公式 | 统计周期 | ||||||||
财务 50% | 1 | 库存资金周转率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 库存商品销售额/库存金额*100% | 月 | ||||||||||
2 | 人力成本结构比例 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 管理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部门工资总数/总工资数 | 月 | |||||||||||
3 | 运营成本达标率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 实际运营成本/预算成本*100% | 月 | |||||||||||
4 | 成本吸收率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 毛利/运营成本*100% | 月 | |||||||||||
5 | 毛利增长率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 当期毛利/前期毛利平均值—1*100% | 月 | |||||||||||
6 | 运营成本 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 所有运营费用支出 | 月 | |||||||||||
7 | 毛利 | 财务 | 采购 | 滞后/结果性指标 | 营业额减去备件、精品、商品、辅料等成本 | 月 | ||||||||||
8 | 单台次产出增长率 | 财务 | 滞后/结果性指标 | 本类本期单台次产出—上期单台次产出/前期单台次产出平均值 | 月 | |||||||||||
9 | 美装和维修营业收入增长率（工时） | 财务 | 滞后/结果性指标 | （本期本类营业收入—上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值 | 月 | |||||||||||
客户 | 10 | 服务满意度 | 运营部 | 滞后/结果性指标 | 服务不满意客户数量/服务客户数量 | 月 | ||||||||||
11 | 内部客户满意度（组织内各部门） | 运营部 | 滞后/结果性指标 | 满意度调查表 | 月 | |||||||||||
12 | 客户投诉量 | 运营部 | 滞后/结果性指标 | 有效投诉的数量 | 月 | |||||||||||
13 | 进店量 | 运营部 | 滞后/结果性指标 | 客户进店总数 | 月 | |||||||||||
14 | 客户资料留存率 | 运营部 | 滞后/结果性指标 | 当期留存客户资料数量/新进店客户（现金+促销活动）数量 | 月 | |||||||||||
内部流程 20% | 15 | 服务接待检车率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期车检单数量/进厂台次*100% | 月 | ||||||||||
16 | 返工率 | 各门店 | 领先/过程性指标 | 返工次数/接待台次*100% | 月 | |||||||||||
17 | 备件供应及时率 | 采购部 | 领先/过程性指标 | 及时供货次数/总需求次数*100% | 月 | |||||||||||
18 | 产能利用率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100% | 月 | |||||||||||
19 | 美容装饰项目销售率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100% | 月 | |||||||||||
20 | 精品商品销售率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 精品销售单数/当期进厂台次*100% | 月 | |||||||||||
21 | 配件轮胎商品销售率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 销售工单数÷当期维修进厂台次*100% | 月 | |||||||||||
22 | 会员成交率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 新增会员数量/新进店客户（现金+促销活动）数量 | 月 | |||||||||||
23 | 老会员转化率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量 | 月 | |||||||||||
24 | 老会员贡献率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 老会员营业收入/总营业收入 | 月 | |||||||||||
25 | 技师工作效率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 实际工时/标准工时*100% | 月 | |||||||||||
26 | 建立服务项目体系及工时和价格 | 运营部 | 店面经理 | 领先/过程性指标 | 服务项目及标准工时调查表 | 月 | ||||||||||
学习与成长 | 27 | 员工满意度 | 人力资源 | 领先/过程性指标 | 问卷或访谈调查结果 | 月 | ||||||||||
28 | 员工流失率 | 人力资源部 | 领先/过程性指标 | 员工流失数量/员工数量 | 月 | |||||||||||
29 | 建立晋升机制及考评标准 | 技术+人力 | 领先/过程性指标 | 根据公司情况建立 | 季度 | |||||||||||
30 | 培训时数达标率 | 人力资源部 | 领先/过程性指标 | 员工实际培训总时数/计划培训总时数 | 月 | |||||||||||
31 | 服务（维修）顾问培训合格率 | 运营部 | 领先/过程性指标 | 根据具体情况评定合格标准 | 月 | |||||||||||
32 | 全员企业文化培训达成率 | 各店 | 领先/过程性指标 | 完成次数/早会次数（早会建立企业文化宣传与传导本日/本周/本月的目标） | 月 | |||||||||||
33 | 建立CRM客户管理系统 | 总经办 | 客服 | 领先/过程性指标 | 专项项目 | 季度 | ||||||||||
34 | 论证建立平衡记分卡KPI考核体系 | 总经办 | 人力+运营 | 领先/过程性指标 | 专项项目 | 季度 | ||||||||||
制定公司行动方案
战略目标 | KPI指标 | 指标属性 | 目标值 | 实际值 | 负责部门（人） | 行动方案 | 方案关键及工具表 | 时间节点 | ||||||||
持续成本控制 | 人力成本结构比例 | 财务 | 8:2 | 总经办及各部门主管 | 精简、合并中层管理支持部门，减少人员编制，以降低运营成本，生产人员与非生产人员比例调整到8:2，见组织架构图及职能说明 | 精简合并 | ||||||||||
运营成本达标率 | 财务 | 100% | 财务 | 每月月底例会前各店各部门做本部门的运营成本预算，并上报总经理，总经理审阅通过后给财务部备案，作为批款及考核依据，计划根据实际需要制定。 | 成本预算 | |||||||||||
成本吸收率 | ≥100% | 各店经理 | 通过4个月的时间全部店面达到目标值，并能吸收公司管理成本，达到扭亏盈利的目标 | 提高毛利降低成本 | ||||||||||||
提高人力及资产的综合利用率 | 库存资金周转率 | 财务 | ≥35% | 采购备件部+各店 | 库存中的积压商品和损毁物品及时清库或低价处理，及时更新适销周转频次较高的库存商品，达到库存资金快速周转 | 采购计划和库存处理方案 | ||||||||||
加速扩大新客户数量及收入，转化吸收老会员 | 毛利 | 财务 | 各店经理 | 通过拓展增加新客户进店数量，通过服务顾问的推荐销售提高毛利，通过服务顾问对老会员的开发，使其通过补差额等方式转化成陆昆会员实现营业收入 | 服务顾问销售培训 | |||||||||||
毛利增长率 | 财务 | ≥15% | 各店经理 | 服务顾问提升高利润项目及产品，如装饰美容项目，精品，钣喷等，以快速提高毛利增长 | 高利润项目 | |||||||||||
提高现有客户收入（客单价） | 单台次产出增长率 | 财务 | ≥10% | 各店经理 | 通过检车单，服务顾问的推荐等方式，提高单车产值 | 车检单与服务顾问培训 | ||||||||||
提升维修和美装业务收入 | 美装和维修营业收入增长率（工时） | 财务 | ≥10% | 各店经理 | 通过对美装和维修等薄弱环节和高利润项目的推广，提高产量以吸收该项目的运行成本，使其成为毛利增长的主要驱动力 | 服务顾问销售培训 | ||||||||||
提高内外部客户满意度 | 内部客户满意度（组织内各部门） | 客户 | ≥95% | 总经办、各部门 | 制作组织内的满意度调查表，每月进行调查统计。通过组织内部的满意度调查，发现部门协调出现的问题，解决该问题以提高部门之间的协调效率，缩短响应时间 | 满意度调查表 | ||||||||||
服务客户满意度（店面客户） | 客户 | ≥99% | 各店 | 在制作检车单时应体现客户满意度反馈，便于统计分析客户不满意的项是什么，以便及时改进 | 检车单设计 | |||||||||||
客户资料留存率 | 客户 | ≥80% | 各店 | 通过检车单收集客户信息，以便对客户进行分析，增加销售机会 | 检车单 | |||||||||||
优化服务流程 | 服务接待检车率 | 内部流程 | ≥90% | 各店 | 尽量做到每个进店的客户都能接待，提高客户资料留存率和增加销售机会 | 检车单设计方案 | ||||||||||
美容装饰项目销售率 | 内部流程 | ≥30% | 各店 | 服务顾问通过培训学习，掌握产品知识，技术知识等积极推广以提高销售率 | 知识、技术的学习与分享方案 | |||||||||||
精品商品销售率 | 内部流程 | ≥30% | 各店 | |||||||||||||
配件轮胎商品销售率 | 内部流程 | ≥80% | 各店 | |||||||||||||
新客户开发 | 会员成交率 | 内部流程 | ≥10% | 各店 | 服务顾问对现金客户和促销客户的会员转化，提高固定客户数量，保证进厂台次，增加销售机会 | 会员卡方案 | ||||||||||
客户管理 | 老会员转化率 | 内部流程 | ≥30% | 运营+各店 | 现有老会员无消费或消费很少 ，造成店面当期产量与收入不成正比，通过客户补差额或是加送美容装饰项目等转化成陆昆会员，稳定客源增加当期现金收入 | 老会员续费方案 | ||||||||||
老会员贡献率 | 内部流程 | 各店 | 通过服务流程的优化改进，提高老会员的贡献率，以提高老会员价值，增加现金收入 | |||||||||||||
质量管理 | 返工率 | 内部流程 | ≤1% | 各店 | 施工组长质检，服务顾问复检然后交车，提高技师技术水平减少返工率，必须质检以降低返工率，提高客户满意度 | |||||||||||
备件供应及时率 | 内部流程 | ≥95% | 采购 | 店面需求计划合理并要求到位时间，需求单店面与采购都要留存，每月与采购到位备件单比对，确定哪些未采购到位并清楚原因及解决方法 | ||||||||||||
优化生产流程 | 产能利用率 | 内部流程 | ≥80% | 各店经理 | 店长灵活调整各工作组的产能和产量的匹配情况，资源合理配置，保证正常生产及员工收入 | 当期工时数据统计表 | ||||||||||
技师工作效率 | 内部流程 | ≥100% | 各店经理 | 技师应在施工工时要求范围内完成工作，如达不到此标准，证明该技师的积极性或专业技能不足，应加强沟通培训 | ||||||||||||
建立服务项目体系及工时和价格 | 内部流程 | 运营部/各店经理 | 做为专项项目推进，先于优化流程 | 专项方案 | ||||||||||||
人力 | 员工满意度 | 学习与成长 | 人力 | 通过访谈和问卷调查了解员工对薪酬、生产环境、住宿环境、餐饮等的满意程度及期望，合理提高员工满意度 | 员工满意度调查问卷 | |||||||||||
员工流失率 | 学习与成长 | ≤2% | 人力 | 合理控制流失率，保证核心员工较少流失，并了解流失原因 | 流失原因 | |||||||||||
建立晋升机制及考评标准 | 学习与成长 | 技术、人力 | 技师等级的评定和晋升的机制，让员工看到希望，知道自己的目标，知道达到目标的好处 | 专项方案 | ||||||||||||
培训时数达标率 | 学习与成长 | 人力 | 建立培训机制，保证月/季度培训计划得以落实 | |||||||||||||
服务（维修）顾问培训合格率 | 学习与成长 | 运营 | 优先改进服务流程，这是面对客户的第一环，运营部培训并进行考核，不合格者继续培训，各店长也要参加培训，了解服务流程，及其各流程的关键作用，以便监督执行 | 培训考核执行 | ||||||||||||
企业文化 | 全员企业文化培训达成率 | 学习与成长 | 人力、运营 | 早会制度的建立：要求早点名，并且说出陆昆的企业文化，并让各小组报告本月的绩效完成情况，让各工作组时刻知道自己的目标是什么，应该怎么去做 | 早会流程方案 | |||||||||||
IT、管理工具 | 建立CRM客户管理系统 | 学习与成长 | 运营部、市场部 | 专项项目 | 专项方案 | |||||||||||
论证建立平衡记分卡KPI考核体系 | 学习与成长 | 管理层 各部门 | 专项项目 | 专项方案 | ||||||||||||
专项关键方案附表：
优化服务流程 | 服务接待检车率 | 内部流程 | 运营部 | 尽量做到每个进店的客户都能接待，提高客户资料留存率和增加销售机会 | 检车单设计方案 |
美容装饰项目销售率 | 内部流程 | 各店 | 服务顾问通过培训学习，掌握产品知识，技术知识等积极推广以提高销售率 | 知识、技术的学习与分享方案 | |
精品商品销售率 | 内部流程 | 各店 | |||
配件轮胎商品销售率 | 内部流程 | 各店 | |||
客户管理 | 老会员转化率 | 内部流程 | 运营+各店 | 现有老会员无消费或消费很少 ，造成店面当期产量与收入不成正比，通过客户补差额或是加送美容装饰项目等转化成陆昆会员，稳定客源增加当期现金收入 | 老会员续费方案 |
优化生产流程 | 建立服务项目体系及工时和价格 | 内部流程 | 运营部 | 做为专项项目推进，先于优化生产流程 | 专项方案 |
人力 | 员工满意度 | 学习与成长 | 人力 | 通过访谈和问卷调查了解员工对薪酬、生产环境、住宿环境、餐饮等的满意程度及期望，合理提高员工满意度 | 员工满意度调查问卷 |
建立晋升机制及考评标准 | 学习与成长 | 人力 | 技师等级的评定和晋升的机制，让员工看到希望 | 专项方案 | |
企业文化 | 全员企业文化培训达成率 | 学习与成长 | 人力、运营 | 早会制度的建立：要求早点名，并且说出陆昆的企业文化，并让各小组报告本月的绩效完成情况，让各工作组时刻知道自己的目标是什么，应该怎么去做 | 早会流程方案 |
IT、管理工具 | 建立CRM客户管理系统 | 学习与成长 | 运营部 | 专项项目 | 专项方案 |
论证建立平衡记分卡KPI考核体系 | 学习与成长 | 管理层 各部门 | 专项项目 | 专项方案 |
（行动方案执行部门建立相应的战略目标并完成整个方案的策划建立，并要求各相关部门执行）
开发建立部门层平衡计分卡（根据公司战略图制定各部门战略图，并开发本部门平衡计分卡）
2013年X月份PDCA（工作循环管理）—XX店 | ||||||||||||||||||||||||||||||
指标属性 | 指标编码 | 战略目标 | P（计划） | D（执行） | C（回顾总结） | A（处理） | ||||||||||||||||||||||||
KPI指标 | 目标值 | 分值（总分100） | 执行方案 | 负责人 | 开始时间 | 完成时间 | 主考核部门 | 实际值 | 总结追踪 | 得分 | 改进方案 | 执行时间 | ||||||||||||||||||
财务20% | 成本控制 | 运营成本达标率 | 100% | 4 | 通过岗位调配达到成本预算标准 | 财务 | ||||||||||||||||||||||||
成本吸收率 | 成本吸收率 | ≥100% | 4 | 增加进店量，提高毛利收入 | 财务 | |||||||||||||||||||||||||
提高维修及美装业务收入 | 美装和维修营业收入增长率（工时） | ≥10% | 8 | 财务 | ||||||||||||||||||||||||||
提高人力及资产的综合利用 | 库存资金周转率 | ≥30% | 3 | 财务 | ||||||||||||||||||||||||||
毛利增长率 | 毛利增长率 | ≥15% | 1 | 财务 | ||||||||||||||||||||||||||
客户10% | 持续提高内外部客户满意度 | 服务客户满意度 | ≥99% | 5 | 客服部 | |||||||||||||||||||||||||
内部各岗位满意度 | ≥99% | 3 | 客服部 | |||||||||||||||||||||||||||
客户资料留存率 | ≥90% | 2 | 客服部 | |||||||||||||||||||||||||||
内部流程40% | 优化服务流程 | 服务接待检车率 | ≥90% | 4 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||
美容装饰项目销售率 | ≥10% | 4 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
精品商品销售率 | ≥10% | 4 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
配件轮胎商品销售率 | ≥80% | 4 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
新客户开发 | 会员成交率 | ≥10% | 4 | 运营部 | ||||||||||||||||||||||||||
客户管理 | 老会员转化率 | ≥30% | 4 | 运营部 | ||||||||||||||||||||||||||
老会员贡献率 | ≥5% | 3 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
质量管理 | 返工率 | ≤1% | 5 | 运营部 | ||||||||||||||||||||||||||
优化生产流程 | 产能利用率 | ≥80% | 5 | 运营部 | ||||||||||||||||||||||||||
技师工作效率 | ≥100% | 3 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
学习与成长30% | 人力资源 | 员工满意度 | ≥95% | 3 | 人力部 | |||||||||||||||||||||||||
员工流失率 | ≤1% | 2 | 人力部 | |||||||||||||||||||||||||||
培训时数达标率 | 100% | 2 | 人力部 | |||||||||||||||||||||||||||
服务（维修）顾问培训合格率 | 100% | 5 | 人力部 | |||||||||||||||||||||||||||
企业文化 | 企业文化培训达成率 | 100% | 4 | 人力部 | ||||||||||||||||||||||||||
管理工具 | 员工绩效考核表 | 准确填报 | 5 | 运营部 | ||||||||||||||||||||||||||
店面关键绩效KPI统计表 | 准确填报 | 4 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
客户管理档案表 | 准确填报 | 3 | 运营部 | |||||||||||||||||||||||||||
库存管理软件 | 准确填报 | 2 | 财务 | |||||||||||||||||||||||||||
得分 | 100 | 工作完成率 | 总得分/100 | |||||||||||||||||||||||||||
建立部门层面行动方案
开发建立工作组及个人层面平衡计分卡及关键绩效指标KPI考核，根据员工在几个指标上的得分而建立奖惩制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
维修技师绩效考核表
考核月份 | 姓名 | 标准 分 | 组长或副经理评分 | 说明、 评价人 | |||||||
考核项目 | 考核内容 | ||||||||||
行为规范 20分 | 遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣2分。 | 4 | |||||||||
遵守公司关于考勤和培训的有关规定，否则每次每项扣2分。 | 4 | ||||||||||
遵守公司关于工作态度的规定，否则每次每项扣1分。 | 3 | ||||||||||
遵守公司关于着装和仪容的有关规定，否则每次每项扣1分。 | 3 | ||||||||||
遵守公司关于行为举止和基本礼仪的规定，否则每次每项扣1分。 | 3 | ||||||||||
遵守公司关于环保、节约的规定，否则每次每项扣1分。 | 3 | ||||||||||
小计得分 | 20 | ||||||||||
工作质量 80分 | 按时交车，一次交车合格率98%，不能按时合格交车每次扣2分 | 10 | |||||||||
用户满意率98%，低1%，扣1分 | 10 | ||||||||||
相同维修项目，每返工1次，扣1分 | 10 | ||||||||||
因失职导致客户、员工或部门合理投诉1次，扣1分 | 10 | ||||||||||
责任区域干净、整洁、有序、安全、没有多余的物品，否则每项扣1分 | 5 | ||||||||||
按照作业流程进行维修作业，违反操作规程1次扣1分 | 5 | ||||||||||
维护保养好自己领用的设备、工具，损、坏每次扣1分 | 3 | ||||||||||
水、电、辅料等耗材的控制，每发现浪费1次，扣1分 | 3 | ||||||||||
根据工作需要主动增加工作时间，并主动承担部门内的其他相关工作 | 3 | ||||||||||
任务执行的及时、准确，错、漏、迟1次，扣1分 | 3 | ||||||||||
对工作充满激情、锲而不舍 | 2 | ||||||||||
对工作的失误能够勇于承担责任、并改进错误，避免第2次发生 | 2 | ||||||||||
能够并可以回收的物品没有回收 | 2 | ||||||||||
月度工作计划和总结符合要求 | 2 | ||||||||||
学习与工作相关的知识和提高自己的技能，并用于工作实际 | 2 | ||||||||||
上级交办的临时性工作完成的质量、数量 | 3 | ||||||||||
经理交办工作完成的质量、数量（总经理评） | 5 | 经理评 | |||||||||
小计得分 | 80 | ||||||||||
关键事件 ±20分 | 积极参与疑难问题的解决，提出合理化建议，并有效实施，酌情加分 | 特别业绩、表现 | |||||||||
非本职工作为公司创造效益或节约成本，酌情加分 | |||||||||||
小计得分 | |||||||||||
总计得分 | 评分人 | ||||||||||
沟通确认 | |||||||||||
部门经理： 人事行政经理： 总经理：
平衡计分卡回顾总结
每月/每季度开会，检查回顾战略目标和战略执行情况，并对不达标项目进行逐层追踪，并建立改进方案，持续改进直到达标为止。
战略目标更新
公司高层根据企业发展需要不断更新战略目标，并通过平衡计分卡层层分解，以确保不偏离企业战略目标
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