（一）制定企业远景目标与进展战略

企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用各种机会的基础上确定企业与环境的关系，明确企业的经营范围、成长方向和竞争策略，调整经营结构，安排资源，制定出适合企业成长与进展的远景目标与进展战略，从而使企业获得竞争优势。企业的进展战略要力求满意适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和敏捷性等特征。

（二）将企业经营战略转化为一系列的衡量指标

在将企业经营战略转化为一系列衡量指标时，要遵循SMART原则，即详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-based）。

为了使企业战略有效实施，我们已将组织战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。这些指标又可以分为定性指标和定量指标两种。

1. 指标的衡量

（1）定性指标

对于指标体系中的定性指标，企业应设计调研问卷。为避开主观推断引起失误，可以将定性指标分成7个等级（很好、好、较好、一般、较差、差、很差，分别对应7～1分）。由于在赋值推断过程中已包含标准，所以可以直接计算评价值，也就是用加权平均的方法对调查结果进行计算。

（2）定量指标

定量指标的数据根据指标的释义和企业的详细状况收集，数据的收集需要不同部门协作。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起非常困难。因此，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

2. 确定平衡计分卡的评价指标的权重

专家打分是确定权重的一个较为简便和合理的方法。专家的组成结构要合理，要有企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟识的专家，如行业协会的成员、高校或讨论机构的成员。

同时，不同企业的权重选择应依据不同行业、不同企业的特点进行区分。如高科技企业技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就应较大；对大型企业而言，运作流程的顺畅显得很重要，因而该指标所占权重也应相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该类指标的权重自然也应较大。指标的权重确定后，应将其填制在《平衡计分卡各类指标的权重表》中。

（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩

为了有效避开企业战略目标、部门方案目标和个人绩效考核目标消失纵向冲突，以及各部门方案消失横向不和谐，企业应对战略进行分解。

在实际操作过程中，企业应留意以下几点内容。

（1）管理者和员工必需一起制定目标。数据显示，这种目标制定过程能使员工的工作绩效提高10%～25%。这是由于这一过程关心员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己的工作负责。

（2）目标应当是长期和短期并存，且可量化和可测量。在制定目标时还必需明的确现目标的步骤。

（3）预期的结果必需在员工的掌握之中。

（4）目标必需在每一个层次上都保持全都。

（5）上级和员工必需留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

（四）记录绩效考核内容，作为绩效考核的依据

确定了指标和目标，企业要将员工绩效考核的内容以书面形式记录下来，作为绩效考核的依据。

（五）建立并健全考核体系，依据平衡计分卡的完成状况进行奖惩

建立并健全的考核体系，将员工的奖金、晋升、教育培训等与其所完成平衡计分卡的状况直接挂钩，形成有效的管理回路。

（1）在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成状况好的员工进行嘉奖，对完成不佳的员工进行惩处。

（2）在教育培训方面，为优秀员工供应深造和培训机会，对不佳者进行强制性学习。

（3）在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下的制度。

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