华为从1987年2万元起步到2019年发展到8500多亿，30年走完大部分公司100年的历史。在这期间很多做的比华为好、大的企业倒闭的数不胜数，然而为什么华为却能挺过去还发展的越来越好，在2020年全球疫情爆发的情况下，多数公司不是倒闭就是选择了放假，而观华为的发展却还如此迅猛，它是如何做到的？

在经营企业的过程中我们无非会经历以下三个阶段的重大风险：

1、生存风险

2、发展风险

3、意外死亡风险

当然在这三个阶段中还存在很多的不确定风险，诸如：宏观环境风险、行业变化风险、客户风险、恶性竞争风险、组织能力风险、财务风险等等。

企业的风险是可控的。每家公司每年都会做战略规划，不规划就得出局，战略规划不仅可以意识到风险，更能让我们提前做好应对措施，但我们如何去做好战略规划，这不仅是公司战略发展委员会的头等大事更是老板的都等大事。

然而，大部分企业在做战略规划的时候都是从下半年、甚至第四季度才启动战略规划工作；更有甚者为了应对董事长和上级单位的汇报要求，12月才启动战略规划工作。

华为一般是每年1月至3月做战略健康度审视，随即启动新一轮战略规划，因启动时间正好是春天，战略规划Strategic Planning也称Spring Planning，内部简称SP。

每年4-5月，华为战略规划部门主要围绕第一次战略评审会（内部称M1，即管理团队第一次战略评审会）的准备展开工作。

战略规划工作启动晚直接导致：市场洞察及机会共识不足、上下左右对齐和互锁不够、战略解码不清晰、战略落地执行效果差……

关于什么是战略健康度审视、什么是市场洞察、什么是战略意图、如何开展这三项工作，可以关注公众号或添加我的私人微信看朋友圈学习。

战略规划之风险与危机管理——华为风险管理解析

1、在2002年华为遇到的冬天，人才被挖、无线开发国内卖不出去、收入下滑......

应对措施一：高层降薪10%、不裁员，主要培养高层危机意识，与公司同存亡；

应对措施二：保守稳健的财务策略，卖掉子公司及不相关产品，控制成本及费用管理；

应对措施三：危机反向扩张

2、2011年地震/日本福岛核泄露，日本代表处员工不安全、网络中断......

应对措施一：员工反向进入事故现场，抢救网络，使得日本客户非常感谢华为；

应对措施二：总部派相关领导到日本代表处慰问员工，拜访客户；

应对措施三：对高层领导除了要以客户为中心坚守之外更多的是使命感要求，高层领导没有使命感只能免掉；

3、2019年美国对华为的打压

应对措施一：1、通过法律，在美国起诉美国政府；2、通过采访舆论，告诉全世界华为不像美国政府讲的是一个坏公司；3、铁拳，提高自己的竞争力，使客户离不开华为；

应对措施二：通过美国的打压，实现内部产品更进一步的聚焦；

应对措施三：整理内部的队伍，懈怠的、能力平庸的下来

从以上的三个案例中，我们不难发现，成功的企业家都有一个特质，就是在一个危机事件中，能找到里面的正面要素并利用去做一些事情。

风险是不可避免的；面对风险我们怎样去减小风险；在风险变成危机的时候，我们应该怎样去处理危机。

那么，华为面对风险的时候是怎么样去减小风险的：

1、企业愿景使命与核心价值观管理

2、企业架构管理（业务架构，应用架构，信息架构，技术架构）

3、战略：业务组合与资源配置（碗里，锅里，田里，天上）

4、稳健的财务管理(业务盈利要求，财务储水池)

5、风险与危机管理流程与管理机制

战略规划时，华为是如何识别风险并给出措施的：

1、规避风险，一个个识别出来，然后去整改。例如：业务的合规性，不做违法的事，不仅遵守国内的法律，也要遵守世界各国的法律；

2、减小或者承受风险，敢于去冒险；

3、利用风险，反向操作。

如何面对危机：有预案并利用正面要素

经营哲学与理念（向衡水中学学习）。

1、当外界环境发生变化的时候，当你遇见风险和危机的时候，不抱怨，积极向上；

2、差距是在上坡时产生拉开的；危机也是考验一个企业的时候；

3、时刻培育企业的危机和忧患意识；

4、组织活力管理，去除懈怠；

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