一、战略聚焦

华为战略管理的要点之一是，聚焦核心、加强投入、厚积薄发。聚焦，是因为要成为领导者，一定要加强集中度。华为在规模小时无法和跨国电信设备制造商竞争，只有把规模劣势转化为局部投入的优势，缩短战线、聚焦关键节点、强化投入，才可能实现突破，这就是著名的华为压强原则。

压强原则，就是要么不做，要做就极大地集中人力物力财力，实现重点突破。在2018年的研发投入是销售收入的14.8%，华为已连续四年的研发投入在14%以上，这样的投入强度在美国财富500强的排名中，占到第6位。

华为在研发投入和资源投入上还有一个重要原则是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。《失去的胜利》是二战期间德国冯·曼施坦因元帅写的回忆录，他特别讲到德国在二战打得最漂亮的一战是对法国和同盟国的那一战，这一战使得法国修了几十年的马其诺防线完全作废，一战把英、法、比利时、荷兰四国联军彻底打败，而且只用一个月的时间就占领了巴黎。这场战役的战略战术总结为一句话就是：德军在欧洲大陆的攻击力是他们取胜的决定性要素，而为了局部目标消化掉主要目标的资源实不可取。

任正非特别认同这个观点，认为主力不应消耗在局部目标上。战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上，这句话后来成为华为在战略上的一个重要原则，华为的研发资源就按照这条原则来配置。

任何事情做过头了，都会走向反面。以客户为中心也是如此，大的方向是以客户为中心，客户需求优先于技术条件，但强调过头，会导致研发资源的过多配置。在有些时候，客户短期要求所需的资源投入分散了主要战略方向上的资源投入，而战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上就起到了很好的提醒。

现在很多大企业喜欢搞多元化，因为有资源。但这种多元化往往成为了浪费和消耗战略资源的黑洞。企业要谨记战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上，在一些所谓的机会面前，一定要经受住诱惑。

战略管理的基本矛盾就是聚焦和多元化。实际上企业内部会有一种内在多元化的冲动，一是来自职业经理人的这种动机和目标，按照西方经济学的理论职业经理人的目标是追求自身利益最大化。他真正追求的是高额薪酬和庞大的企业规模，所以职业经理人往往都喜欢做并购。二是核心能力驱动的多元化，华为现在有运营商业务，主要做联通和网络；然后是企业业务，叫云业务，因为企业数字化，它的基础设施是云；还有一个终端业务，就是可穿戴设备，包括家庭数字化；再有就是芯片。华为现在这四大业务领域，在世界上没有第二家公司，华为有这样的能力，所以华为的研发还会增加，以支撑这四大能力在业内处于领先位置。

不过，这种多元化有内在技术上的联系，它们的核心能力是一致的，这属于赢家通吃的多元化，这种模式才是真正正确的选择。

二、平衡的业务组合

华为现在面临美国打压的情况下还能持续增长，很大程度上与华为的业务组合有很大的关系。华为的业务组合从2011年开始，就拆分成三个主要部分：一是传统的运营商业务，这是它的优势业务，是华为的压舱石。二是企业业务，这个业务的特点是市场巨大，中国的企业如果不算个体户创业，也有千万家，再扩展到世界上，这个企业是个不得了的数字。不过企业业务非常难做，因为企业与企业之间差异化太大。三是消费者业务，华为消费者业务初期分立时只有四五十亿美元的销售规模，到2018年已经达到517亿美元，成为超过了运营商业务的华为业务组合的第一大业务，企业业务也增长到110亿美元，已形成相当规模。

这种业务结构的优点在于，从战略营销的观点来看，它实现了存量市场和存量业务与增量市场和增量业务的平衡。

在增量市场上，整个市场需求在增长时，增量业务与市场的增长是成比例的，甚至比市场增长还要快。比如华为的通信网络核心设备业务，从2G到3G再到4G，直至现在到5G，只要市场启动起来，业务增长就会非常快，比市场存量的增长要快得多。不过增量市场总有装满的一天。一旦设备装满以后饱和了，这个市场就会大幅下降。一些世界级跨国公司之所以会轰然倒塌，因为在市场增量时会增加生产能力，包括增加人力和生产能力，但当产业饱和陷入低谷后有大量的过剩，不得不大量裁员，削减过剩产能，给企业带来震荡，许多企业就是在这个过程里失败的，譬如美国朗讯和加拿大北电。

华为的消费者业务是存量市场，这个存量市场虽然增长需求没有那么大，但还有相当大的需求。任正非在2009年经济危机后访问欧盟，欧盟副主席问他，为什么西方世界受到金融危机冲击后经营状况都不好，而华为还在增长，而且能这么快地增长？任正非玩笑地说：通信是一个小额消费市场和体系，它在世界经济遇到危机时还会有市场。即使遇到危机，催款也得打电话呀，意思就是存量市场会持续存在。

不过有人担心美国断供芯片之后，华为手机能否依然快速增长，华为整个业务会否因此被拖累而下降，这确实是华为目前的业务组合调整要考虑的问题。最近华为加大了在云计算、企业业务、车联网等方面的业务投入，以降低对手机业务的冲击。不过增量和存量之间的平衡会一直被关注。

还有就是战略业务与现金流业务的组合。战略业务有个特点，需要长期投入，它的变现或者商业化的周期很长。企业有没有能力做长期的投入决定了战略业务的成败。企业往往通过上市融资来解决资源投入问题。华为没有上市，因而需要有消费者业务维持现金流。

消费者业务的利润率不是很高，但现金流很快；运营商业务的利润率很好，尤其是运营商业，但现金流周期很长，这两个互补，使得华为整体的现金流非常健康。

湖南销售公司是华为各子公司表现最好的，资金周转率每年25次，意味着每半个月就周转一次。整个集团的资金周转率每年11次，别人转一圈华为能转两圈。其中的关键就是业务组合，长短结合使得企业能够可持续地稳定发展。

同时，华为并没有放弃低端市场。按照波士顿业务模型，瘦狗型是销售增长率和市场占有率双低的产品群，但它们规模很大，成本优势很明显，成为企业现金流的主要来源，甚至整个盈利状况很好。所以看起来低端不赚钱的业务，往往是客户群聚的业务，低端客户群都是金字塔型的，它们数量众多，帮助公司积累实力。华为就是这么一步步走过来的。

关于业务的选择上，华为坚持大企业应在战略上实现一种防火墙战略，不轻易放弃低端业务。虽然低端业务不赚钱，但低端业务可以维持企业的现金流，并抑制新创企业在低端业务上的扩张势头，从而保护高中端业务。

低端业务毕竟盈利很少，华为的消费者业务都是一些原来做移动开发的技术团队，转移过去做的消费者业务，所以虽然进入了消费者业务，但这种技术背景和技术导向的基因还在，就留下了产品向高端发展的可能。

由于2018年荣耀和华为之间的定位不清楚，给华为带来了一定的混乱，给竞争对手留下了喘息的机会，任正非大为光火。企业产品组合的设计和战略一定要清晰，而且一定要管住，不允许下面盲目地突破或者打乱公司的战略。这再次验证了哲学辩证法上的一个结论，黑格尔在《小逻辑》上说：凡是一切真实事物都包含有相反的成分于其中。因此认识社会，把握一个对象，就要觉察到此对象为相反的成分之具体的统一性。

我们看待任何事物都不要忘记其对立面，它的对立面恰恰使事物能够均衡、健康地发展，失去了这一面，就可能走偏。因此从华为的实践看来，企业管理很重要的一点，就是要保护相反的力量，保护反对的意见，因为保护反面的力量其实就是在支持正面的力量。

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