一、聚焦战略
华为坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在管理上最容易犯错的一个假设，就是假设自己比别人聪明，什么都想做，什么都想做好，这是不可能的。如果假设自己比别人笨，这就对了。真正的企业家做企业，要像武大郎开店，应该雇比自己个子高的人，下属的能力都应该比自己强。要聚焦在自己的业务上，不能撒胡椒面儿，少管别人的事情，放弃机会主义。
手掌打出去的力量，不如挥拳的力量，挥拳的力量不如针扎下去的力量，目的是突破，不是拍一下就完了。保持这个定力是不容易的，周边各色人等会拿着各种投资机会来诱惑、游说企业家，都想利用你的平台，拉你去做各种事情，没有定力和远见的企业家很难聚焦。
1、在资源分配上向优秀人员倾斜
在资源分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配，对于有杰出贡献的人才给多少回报，企业对他都是亏欠的，因为他对于企业、社会的贡献是无法衡量的。华为的方法是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
人和人在贡献上会有很天壤之别，在智力和社会贡献、组织贡献上的差距是无穷大的。科技创新人才的能量无限大，一个天才做出来的突破式创新成果，一下子能应用到全世界，他一个人就走在了人类的最前面，其他人都不用弄这个事情了，直接就把你们全部灭掉了，所以现在华为拼命地在全世界选拔、招揽天才，重金聘用天才的年轻科学家和工程师。
2、做万物互联、万物感知和万物智能
华为要在这三个方面实现突破，这三做都是网络状的业务，华为要做的是连接，比别人的业务维度要高。互联要敢于领先；感知聚焦在连接和边缘计算、分部计算等；智能聚焦在云计算、大数据智能平台、智慧终端。
3、华为的三不
不做应用，因为能力有限；不碰数据，因为涉及隐私保护；不做股权投资，因为四点原因：资本运作以战略投资为目的，帮助公司获得关键技术和能力；收购的目的是弥补主航道的竞争力不足，不是多元化经营；不开展以财务回报为目的的产业投资；不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标；公司不支持、不鼓励、不参与内部创业。
这些都是华为为自己规定的业务边界，不是赚不赚钱的问题，而是无法控制，会消耗主航道的资源和精力。做什么是为了生存和发展，不做什么是为了活着，不找死。
人是喜欢冒险的，尤其是心智不成熟的人和孩子，什么准备都不做，就跑到深山里去，死了都不知道怎么回事儿，做企业不能这样，经营有风险，必须控制这个风险，想一些办法把风险控制到最小，要么先做第二，让别人跑前头去，就算前面有坑，别人先掉下去了，再踩着烈士的足迹前行。
不是要做最先进的，战略周全的企业一定是红、蓝、黄军都有，配合起来，死掉一个，其他部队还能继续往前走，保持企业的有生力量，一定要活下去。管理上要尽量简单一些，简单了容易控制，太复杂就麻烦了。
产品和市场领域，华为走的路线是市场开拓，聚焦在一个领域，拼命走向全世界。这样走简单，因为地域扩展简单，行业扩展太复杂。市场开拓的困难是市场瓶颈，新品开发的困难是技术瓶颈，多元经营的困难是管控瓶颈。市场瓶颈相对来说容易突破，最难的是多元经营，根本管控不了，因为换一个行业，不同的东西太多了。
二、市场战略
华为的市场定位是业界最佳设备供应商。
市场地位是市场营销的核心目标，不要满足于总体销售额的增长，必须清楚公司每种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。
品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
三、速度战略：经营模式
华为的经营模式是抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的、席卷式的市场营销，在最短的时间内形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。按照这一经营模式的要求建立组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是华为竞争力的基础。日本产品的低成本、德国产品的稳定性、美国产品的先进性，是华为赶超的基准。
机会窗稍纵即逝，为了抓住机会窗的超额利润，速度很重要，节奏的快慢很重要，时间轴是速度战略最重要的制胜因素，因为领先的研发是投了大笔钱的，必须从时间窗内的超额利润收回利润。时间窗利润赚到了，等过了时间窗，再卖白菜价也没有关系了。
五个一目标：PO前处理一天，从订单到发货准备一周，所有产品从订单确认到客户指定地点一个月，软件从客户订单到下载准备一分钟，站点交付验收一个月。
围绕五个一目标，打通相关流程和IT系统，加速提升从签订高质量合同、快速准确交付，到加速回款的端到端项目经营能力。
四、研发战略：研究开发政策
顾客价值的演变趋势引导着华为的产品方向。
华为的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则，在选择研发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
如果一个企业毛利很低，想大笔投研发也投不了，所以赚到时间窗的超额利润，显得尤为重要。
五、标准战略
行业标准对华为公司是一项战略性工作，是领军产业的驱动力。保护市场准入，实现专利防御，构筑全球品牌，支持互联互通，提升研发质量和促进多边合作，最终目标则是依托国内外标准组织，为行业作贡献，以构筑健康的生态系统，与业界同行共享市场利益。
为实现这个目标，华为在集团层面设行业标准部，每个BU设相应的标准专利部，专职标准队伍人数超过四百人，形成了技术水平高、能稳定从事行业标准制订的专家群体。
标准战略赚的不是钱，而是行业的话语权，不是出来一张图纸、一个技术，而是为行业确立标准，技术是第一生产力，标准是如何使用技术的一套规则，一项技术能不能用、怎么用，要听标准的。你的企业为行业贡献了多少标准，大家去了解一下，贡献标准的价值就是企业获得权力的价值。在这方面，华为作出了突出贡献。
六、投资战略
华为中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，而是关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
别的公司都喜欢买资产，喜欢搞并购。华为经常做的事情好像是反着来的，卖了不少资产，当孩子养，当猪卖，换回来钱再投入到主业中，玩儿命再干。
七、国际化战略
上帝就是干这个活儿的，跨国大公司的组织文化体现的就是人种和文化的大融合，什么都有，兼容并包。
上面这张华为公司员工合影还不是最新的，现在的华为员工什么肤色的都有，操什么口音的都有，爱吃什么的都有，你都得去折腾，管理者就要高一维去思考，要把这些来自世界各国的员工变成华为的奋斗者，这个事业很有挑战性，在管理上必须有更大的胸怀和包容。
视野国际化、观念国际化、思维方式国际化、技能国际化，国际化了的企业什么样儿？
地图：办公室挂着的一定有世界地图，而不是在指着一幅中国地图规划战略。
视野：一定是国际化的视野，东南亚市场如何，北美市场如何，欧洲市场如何。
语言：企业的官方语言、文件可能是双语，公司报刊很多也是双语的。如果一个企业的用语全是中文，它应该不是个国际化程度很高的企业。在AI时代，不管你说什么语言，机器都能给你转换出来，不需要再花费那么多时间去学语言。
货币：企业的大多数财务数据和指标可能是美元做计量单位，而不仅仅是人民币。
时间：成为全球化企业时，这个企业可能是24小时运转，其资金、人员、信息周转是不停息的。所以效率高，因为运转是不停息的。
员工：你可以在这个企业看到多个国籍、多种肤色的员工。
仅仅用为了赚钱，无法解释华为员工的行为。一部分海外市场的环境异常艰苦、多变，要有很强的敬业意识才能在这种草莽的恶劣环境里坚持下来，努力寻找打开市场的机会。
八、竞合战略
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们增加市场份额，就意味着从别人手中夺取份额，所以我们就要韬光养晦，为公司在国际市场上创造良好的生存环境和发展空间。
近年来，华为与国际同行在诸多领域携手合作取得共赢，分享成功及其果实的事实，实现了和而不同，和谐以求共生共长，不同以相辅相成，这是东方古老的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。
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