01战略目标的指标分解

企业制定目标不是战略，规划达成目标的举措才叫战略，但只有把举措实施下去，把举措变现才真正完成战略管理。绩效管理能否有效支撑企业战略，指标分解的准确性是关键。只有构建完善的指标体系，才能将战略目标进行准确分解，从而实现“千斤重担人人挑”。

但指标的确立和分解，需要掌握一定的技术。当前常用的指标分解方法主要有鱼骨图、工作流程分析法、客户关系分析法等，但这些分析方法大多建立在管理基础较好、相关技术掌握比较熟练的前提上，而目前大部分中小企业尚不具备这样的条件。

整体来说通过采取上下结合的方式进行指标分解，即以部门、岗位职责为基础，公司指标按部门职责模块划分，能够提高指标的准确性，我们以连锁医药行业为例：

第一步：明确各部门及岗位职责

部门及岗位职责是企业组织体系的基础，是实现企业战略目标的业务工作以及之间的比例和关系，也是企业战略目标的分解依据。

在进行部门职责梳理的时候，首先画出公司的业务流程，按照相近、相似的职能划分到一起的原则，确保没有交叉、冗余、缺失、割裂、分散、错误、弱化等情况。在进行岗位职责梳理时，采用职责匹配表，确保部门职责有效地分解到各岗位。

第二步：确定公司级指标

公司年度目标是企业绩效指标分解的龙头，公司级指标主要集中于公司运营效率和发展能力。考虑到目前大部分中小企业尚处于发展期，在重点关注经济指标（利润额或投资回报率）的同时，对结构调整性指标也应适当关注，比如员工结构、品类结构、门店布局等。

在确定指标的过程中，既要保证实现公司当年经济效益，又要引导公司走向健康与成长，可运用关键成功因素法。

第三步：将公司的指标分解到部门

实际上，部门职责一旦明确，每项职责对应的考核指标也就相应明确了，在确定职责对应的指标时，通常首先根据相对的重要性确定各项职责的权重，然后确定职责的产出，之后根据顾客对产出主要关注方面（时间、数量、质量、成本）来确定指标项。

根据职责提炼出的指标数量相对较多，而且各项指标之间可能存在重合，需要对列出指标进行进一步筛选，可以考虑和之前的职责进行相关性比较，也可以和公司的指标进行相关性比较，从而按照重要度大小确定最终指标。

其中，高根据职责提炼出的指标数量相对较多，而且各项指标之间可能存在重合，需要对列出指标进行进一步筛选，可以考虑和之前的职责进行相关性比较，也可以和公司的指标进行相关性比较，从而按照重要度大小确定最终指标。

其中，高度相关用“○”表示，相关系数为4；比较相关用“□”表示，相关系数为2；一般相关用“△”表示，相关系数为1。重要度= ∑n1 (相关系数×权重)，最后根据重要度高低确定部门的核心指标。

需要提醒的是，门店年度指标不宜过多，一般控制在5 个以内。按照重要度 大小依次排序，门店管理部的指标为：毛利率、销售额、客流增加量、促销日毛利率、会员贡献率。

第四步：将部门指标分解到个人

在确定岗位指标和部门指标的关系时，需考虑岗位职责与部门职责的关系。

1.如果该部门职责模块相关性较强，各模块隶属于一个完整流程，各岗位职责可按照流程的环节或者按流程所涉及的对象类别进行划分，比如采购部可按流程环节将岗位划分为计划、采购、接货，也可以按采购的类别划分为药品采购、非药品采购等。

如果岗位是按流程环节划分，则部门指标多为结果性指标，而岗位指标为阶段性结果指标；如果按涉及对象类别划分，则岗位部分指标与部门相关指标相同，其他指标则根据岗位职责进行提炼。

2.如果部门涉及的职责模块较多，各模块之间相关关系不是很大且属于并 行的，但是每一块又都不能单独构成一个岗位。这种情况下，岗位部分指标与部门中相关联的指标相同，其他指标则根据岗位职责进行提炼。

当然，企业的战略、组织结构等不同，其绩效管理关注点也会有所区别，所适用的指标分解方法也会有所差别。但无论选用什么样的指标分解方法，都要将公司目标和本部门的职责有机结合起来，让企业战略真正落地。

02企业实操方案流程解析

1.框架设计

有一点需要强调，如果尚未非常透彻的了解业务方面的知识，还是建议先将业务流程升级到更高维度的产品流程。

2.绩效考核管理过程（主流程）：

3.绩效指标/流程设置（子流程）：

设置指标及设置考核流程作为绩效考核整体流程的核心过程，是整个绩效考核能否顺利进展的基础。该流程主要是制定绩效指标和考核流程的说明，从主流程中独立提取描述是极为明智的选择。

4.绩效考核过程（子流程）：

这部分是绩效考核的难点，即对考核方式，不同岗位、职能被考核的方式是存在明显差异的，所以对具体的考核过程必须做到可自定义和多样化，或者说必须是高度可扩展的。该业务流程的多样性迫使产品必须想方设法抽象出普遍的规律。

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