华为的成长历程和战略选择

谈及中国的高新技术企业，华为无疑是当前最让国人深感自豪的一家。不论从研发、产品创新还是整个的公司运营，华为已然成为国际化经营的典范。 2008 年华为共实现合同销售额 233 亿美元，同比增长 46% ，其中 75% 的销售额来自国际市场，一举奠定了华为全球第三大移动设备制造商的市场地位。面对华为的迅速崛起，国际巨头思科将其列为重要的世界级竞争对手。而行业领先者爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特 - 朗讯近年来均感受到了华为国际化运营带来的冲击。英国、印度等为防范华为的强势竞争，只能拿华为掌门任正非早年的军官身份说事，制造舆论压力。当然，目前的华为尚未上市，其股权结构比较复杂，再加上任正非的异常低调，华为始终给人一种神秘的感觉。但这无碍于对华为成长历程和战略选择的分析，即企业版的农村包围城市、技术立足、本地化战略、扎实稳健的国际化运营和管理、直面竞争的魄力和卓越的企业文化及企业家精神共同助推了华为今日的腾飞。

一、公司简介

深圳华为技术有限公司成立于 1988 年，目前已经成长为全球领先的电信解决方案供应商。 2008 年华为共实现合同销售额 233 亿美元，同比增长 46% ，其中 75% 的销售额来自国际市场。因其强势的业绩表现，华为被美国商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

一直以来，华为都非常重视与运营商建立长期的合作伙伴关系。华为提供的产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。此外，华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，能快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务。

目前，华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所， 87,502 名员工中的 43% 从事研发工作。截至 2008 年底，华为已累计申请专利超过 35,773 件，连续数年成为中国申请专利最多的单位， PCT 国际专利申请数居全球第一。

营销服务方面，华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商前 50 强中的 36 家。

二、发展历程

1988 年创立于深圳，注册资金仅 2 万余元，成为一家生产用户交换机（ PBX ）的香港公司的销售代理。

1990 年开始自主研发面向酒店与小企业的 PBX 技术并进行商用。

1992 年开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1995 年   销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场。

1997 年推出无线 GSM 解决方案，并于 1998 年将市场拓展到中国主要城市。

1999 年   在印度班加罗尔设立研发中心，该研发中心分别于 2001 年和 2003 年获得 CMM4 级认证、 CMM5 级认证。

2000 年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达 1 亿美元。

2001 年   以 7.5 亿美元的价格将非核心子公司 Avansys 卖给爱默生；在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ ITU ）。

2002 年海外市场销售额达 5.52 亿美元。

2003 年与 3Com 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2004 年与西门子合作成立合资公司，开发 TD-SCDMA 解决方案；获得荷兰运营商 Telfort 价值超过 2500 万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 

2005 年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商；成为英国电信（简称 BT ）首选的 21 世纪网络供应商，为 BT21 世纪网络提供多业务网络接入 (MSAN) 部件和传输设备。  

2006 年以 8.8 亿美元的价格出售 H 3C 公司 49% 的股份；与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发 UMTS 技术；推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 

2007 年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案；与 Global Marine 合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案；在 2007 年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴；被沃达丰授予 “2007 杰出表现奖 ” ，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商；推出基于全 IP 网络的移动固定融合（ FMC ）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。  

2008 年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据 Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三；首次在北美大规模商用 UMTS/HSPA 网络，为加拿大运营商 Telus 和 Bell 建设下一代无线网络；移动宽带产品全球累计发货量超过 2000 万部，根据 ABI 的数据，市场份额位列全球第一；全年共递交 1737 件 PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在 2008 年专利申请公司排名榜上排名第一； LTE 专利数占全球 10% 以上。 

三、行业本质和发展趋势

我们常常讲要抓住事物的本质，惟有如此，才能有所作为，获得长足发展。 “ 抓住行业本质和发展趋势 ” 不是一种战略选择，但其重要意义丝毫不亚于技术领先，甚至可以说关乎企业的兴衰，所以特地提出来做一论述。

高新技术行业的一大特点是标准化。如果产品不符合标准化的规矩，很难参与市场竞争，尤其是国际标准，要求更加严苛。国内许多高新企业都不同程度的受制于标准化要求，踟蹰不前。而华为持之以恒对标准和专利进行投入，意在掌握未来技术的制高点。截至 2008 年底，华为共加入 91 个国际标准组织，如 ITU 、 3GPP 、 3GPP2 、 ETSI 、 IETF 、 OMA 和 IEEE 等，并在这些标准组织中担任一百多个职位。 

同时，华为积极参与国际标准制定， 08 年共提交文稿 4100 多篇；在光纤传输、接入网络、下一代网络、 IP QoS 和安全领域，华为已经提交了 1300 多篇提案；在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了 2800 多项提案。截至 2008 年 12 月底，华为累计申请专利 35,773 件，包括中国专利申请 26,005 件、国际专利申请 5,446 件、国外专利申请 4,322 件。在 LTE 领域，华为基本（核心）专利数占总数的 10% ，排名第三。

不排斥标准化问题，加入并且努力成为标准制定者，华为无疑掌握了高新企业生存的法则之一。

此外，华为所属的电信设备制造业，具有高度创新，密集研发与更新换代快的特点。无论是从 ISDN 到 ADSL ，再到 FTTH ，或者是从电路交换到 NGN ，再到基于 WDM 的 IMS 架构，研发的周期越来越短，同时市场要求实现更新的速率也越来越高。如同芯片制造业有摩尔定律一样，电信设备的价格也服从指数型下降，同时设备的容量和计算速率却以指数型增长。其次，从电信设备采购方 -- 即运营商的角度来看，出于分散风险和制横的考虑，绝大多数运营商都会采用 2-3 家不同的设备进行组网。因此，即便对爱立信这样在传统无线网络拥有绝对优势的公司，也无法垄断整个市场。此外，在多头竞争某一个合同时，拥有价格优势的华为也会成为其他设备商联合的对象。这样的行业竞争现实，为华为留下了生存空间。一位分析师解释说： “ 这个行业并不是完全的你死我活的关系，很多时候也是相互利用，彼此牵制，甚至共同发展。 ”

作为华为自己，一开始就牢牢抓住了行业的本质，致力于以客户需求为导向，提供解决方案和服务。走到今天，以客户为中心的战略对华为的发展壮大起到了巨大的推动作用。这也是思科 “ 读懂 ” 华为后将其列为重要竞争对手并实施转型的原因之一。目前，市场对华为的定位是全球领先的电信解决方案供应商。华为的核心竞争力是能在短时间内根据运营商需求拿出定制化产品的能力。虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但其为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。用 BDA 首席分析师方美琴的话说，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。  

此外，鉴于未来网络化对电信运营和服务的巨大影响，华为提出了 “ 实现业务和网络的融合，畅游全业务运营的海洋 ” 的鲜明口号。相信对于行业发展趋势的准确把握将在未来助推华为的进一步壮大。

四、战略选择

创立二十年来，华为一直在追赶。从当初的无名小卒到今天全球第三大电信设备制造商；中国最具国际竞争力的高新技术企业，华为载誉无数。走到今天，华为跨越式发展的实现在于技术立足、在于认清了行业的本质和发展趋势、在于踏实稳健、拒绝机会主义的国际化经营态度、还有就是华为敢于直面竞争的企业文化和任正非个人的企业家精神。所有这些的有机组合成就了今日的华为。

4.1  先易后难，重点突破

从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村包围城市。 1992 年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995 年销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场。 1997 年推出无线 GSM 解决方案，并于 1998 年将市场拓展到中国主要城市，并获得成功。当时，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断增强。当推出无线 GSM 解决方案后，华为便适时地将市场拓展到了更大、更具竞争力的主要城市。

虽然农村市场早已不是华为的业务重点，但先易后难，重点突破的思维一直体现在研发和国际化经营当中。比如，先在发展中国家与行业巨头展开竞争，待获得突破后再进入更高一级的市场。

4.2  技术领先

作为高科技企业，技术优势是其最核心的竞争力。创业之初，华为便走上了自主研发的道路。到现在，华为依然坚持着这样一个传统，即每年拿出不少于销售额的 10% 用于研发。近年来，华为还坚持从研发经费里拿出 10% 用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC 、 IMS 、 WiMAX 、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

目前，华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5 级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。同时，华为 87,502 名员工中有 43% 从事研发工作，足见华为对技术的重视程度。

大规模的研发队伍、大量的资金投入，华为的研发团队没有让人失望。截至 2008 年 12 月底，华为累计申请专利 35,773 件，包括中国专利申请 26,005 件、国际专利申请 5,446 件、国外专利申请 4,322 件。在 LTE 领域，华为基本（核心）专利数占总数的 10% ，排名第三。其中，部分技术已达国际领先水平，并且向西门子等国外知名公司转让了多项专利技术，而这些正是国内其他高新技术企业难以望其项背的地方。

4.3 扎实稳健的国际化经营战略

2008 年，华为的产品与解决方案已经应用于全球 100 多个国家和地区。其中， 75% 的合同销售额来自海外，海外业务的占比逐年上升，华为的国际化经营成绩斐然。经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了 22 个地区部， 100 多个分支机构，这使得华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。此外，华为还在全球设立了 29 个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

不管是外派人员还是招聘当地人员，华为优厚的待遇和处处为员工着想的细心让每个员工印象深刻。对于本地化战略，华为的理念是重在引导。本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化 “ 包容性 ” 和 “ 引导性 ” ，用华为独特的企业文化感染当地员工，加速不同文化间的融合。

为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于 “ 山高皇帝远 ” ，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。面对上述问题，华为的做法是实行全球一致的管理和工作流程，其对海外 30 多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。华为对全球各地员工的管理是公开并且一视同仁的。华为与 IBM 公司合作，建立集成产品开发流程（ IPD ）和集成供应链（ ISC ）。同时，华为公司财务的 IT 建设全面展开。 IT 系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为 Intranet 网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角能很方便地到达每一个海外的分机构。

除了一体化的严格管理，华为的国际化经营还体现了踏实、稳健经营的态度。态度决定一切，正如任正非所言： “ 海外市场拒绝机会主义 ” 。与 TCL 收购汤姆逊、明基收购西门子手机部门展开的国际化经营和困局不同，华为始终是以自身的技术、产品和服务为先导来推进这一战略的。每一场交锋、每一个市场的厮杀，华为始终无惧行业巨头。面对国际化经验丰富的行业巨头们，惟有敢打敢拼才有出路。当然，前提是要拥有自己的核心竞争力。华为就是凭着自身的技术、产品实力和以客户为中心的服务意识，直面残酷的国际竞争并频频得手。

五、任正非和华为的企业文化

认识华为，了解到它的存在和优秀，很多人是从华为掌门人任正非开始的。一个异常低调、调教出华为 “ 狼性文化 ” 的舵手，赋予了华为不断拼搏的文化底蕴。创立 20 年来，任正非及其团队牢牢把握了住了电信设备行业的本质和发展趋势，技术立足，从一开始就立志做电信解决方案的供应商；面对电信行业不断向信息化、网络化靠拢，华为适时提出了实现业务和网络的融合，进行全业务运营的新思维。这才是华为可怕之处，因为它已然洞悉了行业未来的走向，并切实融合到了公司运营当中。

关于狼这个动物，除了凶猛、具有攻击性外，敏锐的观察力、危机意识、团队协作、纪律严明等都是狼群必不可少的品质。 “ 狼性文化 ” 也确实给华为注入了敢于拼市场的攻击性，但国际化的经营更多的是企业管理和营销的高效整合、竞争与合作并存的行业格局。如果一味进行低价位的厮杀，攻击性十足，结果必然有损于华为的长远利益。事实上，当媒体开始宣扬华为 “ 狼性文化 ” 的时候，华为自己是很审慎的。除了新晋员工的培训，很少看到华为对外宣讲，而只是在企业内部潜移默化地传播。

除了 “ 狼性文化 ” ，华为的 “ 床垫文化 ” 也不再是秘密。华为的研发人员经常夜以继日地工作，没有加班费也工作到很晚，经常睡办公室，柜子里大都备有床垫、被子等，一周或更长时间不回家是常有的事。听起来似乎难以接受，甚至很恐怖，尤其是在现在这个崇尚个人空间和惬意工作环境的年代。但事实是，没有上述的勤奋和热情，华为很难在短时间内做到技术上的追赶和领先。当然，华为也传出过员工过劳死的事情，相信华为事后有自己的反思，但不能否认正是这种废寝忘食的科研精神铸就了华为技术上的突飞猛进。

当然，军事化的作风是任正非带给华为的另类的风格，这与他早年的军人生涯关系密切。但这并不代表华为抛弃了传统的企业文化塑造，即企业的核心价值观。华为的愿景是 “ 丰富人们的沟通和生活 ” ；使命是 “ 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值 ” ；实施的是 “ 以客户为中心的战略 ” 。所有这些，不仅仅流于形式，而是切实体现在华为的日常运营和对企业社会责任的积极履行之中。

此外，华为还创办有自己的内部刊物，主要有《华为人》、《营赢》、《华为技术》和《华为服务》。通过定期出版这些刊物，不仅方便了内部交流和学习，有利于员工更好地了解企业的现状及发展方向，更是一种企业文化的流动和升华。

六、总结

华为的快速崛起，引发了国外同行对中国高科技企业的戒备心理。他们担心国内的高科技企业像制造业那样，迅速席卷世界。甚至，哈佛大学商学院派出教授小组去深圳华为采写案例，研究华为的成功经验。诚然，像华为这样国际化经营成绩斐然的国内企业不多，但至少打破了国内企业长期处在价值链低端的窘境。

2008 年华为收入增长 42.7% 至 183.3 亿美元，净利增长 20% 至 11.5 亿美元。相比之下，爱立信 (Ericsson) 和诺基亚 (Nokia) 两家公司 2008 年利润下降近一半，而另一竞争对手阿尔卡特 - 朗讯 (Alcatel-Lucent) 的净亏损则升逾 2 倍。根据市场研究公司 Dell'Oro Group 的最新数据显示：从 1 月到 3 月，全球电信市场比去年同期下滑了 9% 。世界排名第一的移动网络设备制造商爱立信公司的市场份额在 1 月至 3 月期间微升至 33% ；诺基亚西门子公司的市场份额则从去年同期的 24% 下降到了 21% ；华为的市场份额却几乎翻了一倍，达到了 15% ，阿尔卡特 - 朗讯则不幸从 16% 下滑至如今的 14% 。至此，华为顺利挤进了世界前三。

经济衰退背景下华为业务的较快增长，除了价格和产品质量外，部分归因于其向客户提供中国国有银行贷款，作为购买其产品的融资。长期以来，这种信贷支持一直被认为是华为成功的秘诀之一。但除了一干好处，不容忽视的是，这种卖方融资在经济衰退期间风险迅速增大，华为也因此遭受质疑。因为 2009 年初，这种情况导致了加拿大电信设备制造商北电网络 (Nortel) 申请破产保护的悲剧。同时，华为存在的问题还包括股权结构的分散化和复杂化，资产负债比率持续上升已接近警戒水平。

撇开上述因素，单就华为的成长历程和战略选择看，技术立足、抓住行业的本质和发展趋势、踏实稳健、拒绝机会主义的国际化经营态度、还有敢于直面竞争的企业文化值得国内所有意欲参与国际竞争的企业进行学习和借鉴。

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