1、战略规划应该包括哪些部分？
通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。
而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。
2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？
战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。
3、战略规划如何落实？
总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。
4、如何定义核心流程？
流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。
之所以强调流程，原因在于挑战长期以来以职能为导向的管理模式。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构。在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训，便可迅速在该部门工作。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。
从新的角度认识流程
企业实施以职能为导向的管理模式，往往关注部门内工作结果，各部门各自为政，势必造成各种内部矛盾，不利于企业组织目标的实现；而以流程为导向的管理模式，强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的。在流程中，所有部门均是为了完成目标任务中的一个节点，关注的是目标的实现，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意程度等关键指标上产生巨大进步，最终提高企业整体竞争力。从根本上讲，流程思想旨在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确地定位可以形成竞争优势的市场。
我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：
（1）每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。
（2）每个流程都有顾客——外部顾客或内部顾客。
（3）每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。
（4）流程往往是跨职能部门的。销售合同完成流程可能经过销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。
（5）一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签定子流程的输出成为生产子流程的输入。
界定核心流程
流程的分类可以根据不同的原则进行，例如，按活动性质可分为运营过程（重复性的循环运行以完成企业的经营目标的过程。如合同完成过程、仓库管理过程等）、管理过程（完成包括计划、决策、目标制定、监控等过程）；按组织范围分为组织间的过程、职能间的过程和个人间的过程；按结构可分为串行过程、并行过程和反馈过程。在企业的实际的划分应当更注重于有效性，例如增值流程（核心流程）和非增值流程（辅助流程）等，以期更能反映流程的绩效特点，为流程再造或优化奠定基础。
何谓核心流程？核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。向顾客提供产品和服务的流程被称为核心流程，其他流程则被称为辅助流程。
核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性，因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；第三，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。从概念和重要程度上看，识别核心流程不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的。
核心流程的数量因公司不同而不同，但并非公司规模越大核心流程就一定越多，因为所有公司在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现公司的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，像遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的公司的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4－8个之间。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将核心流程划分为两个层级——子流程（高级流程）和详细作业流程是一个比较合适的选择。
案例一：啤酒公司核心流程的界定
啤酒业是中国近年来发生变化最为激烈的行业之一，资本运作和兼并成为主流，但由于有些啤酒公司仅仅将兼并作为扩大规模、提高市场占有率的手段，在匆忙兼并后没有从技术、质量上有效整合，甚至于简单采取贴牌生产方式，这预示着存在极大变数。在这一背景下，中国四大啤酒制造公司之一的某啤酒公司的核心流程可定义为：
（1）战略管理流程——中国啤酒业近年来形成了“南珠北燕，东青西蓝”的竞争局面，但格局并不稳定，在中国加入WTO的背景下，外部的不确定性大大增加，公司战略管理流程在这样的竞争环境下更显重要。所以，关于确定公司方向的决策流程应成为流程管理的重点，目的是通过对外界环境的快速反应、为顾客创造价值确保和发展公司的战略地位。
（2）与顾客有关的流程——识别、理解和影响顾客的期望是啤酒业的关键流程所在，所以与顾客有关的流程位于公司的最前线，是连接顾客和公司的信息流渠道，承担着顾客管理、顾客满意度评价和改进、获取竞争对手市场信息的任务。显然，这一流程能够也必须为顾客创造价值。
（3）价值链管理流程——这一流程涉及到供应商、分销商、零售商，是公司物流、信息流、资金流的承载流程，应通过整合市场信息和运营计划来实现资源的最佳配置。如果这一流程管理不善，不仅使公司资源浪费、资金状况出现问题，而且会导致传递到顾客的价值降低，因为啤酒的时间性要求很强，运输等因素也会影响质量，物流成本加大也可能部分被转移到顾客身上。
（4）产品实现流程——啤酒的品牌影响力是重要的，但它不同于可口可乐、百事可乐的口味一贯性就是品牌的力量，啤酒的产品创新也是品牌力量的一部分，毕竟中国的啤酒市场的大发展仅仅是最近十几年的事。提供顾客喜欢的创新产品就等于为顾客创造价值。另一方面，产品的质量保证，满足市场的生产速度等也是保证顾客价值的一部分，顾客对公司内部运作没有多少兴趣，但要求准时、保证质量地提供产品。
案例二：矿业公司核心流程的界定
一家正筹备上市的矿业公司，其产品就是高品位铁矿。由于是资源型公司，每年的产量是相对稳定的，现有生产能力可以满足要求——向客户供应产品考虑客户和矿山资源保护性开采的双重要求，其核心流程主要为：
（1）顾客需求识别和满足流程——该公司的真正竞争对手实际上是远在巴西、澳大利亚的矿业公司，而影响竞争对手的最大因素是石油价格——看起来似乎并不关联，但由于进口铁矿的价格的重要因素是运价，而运价受石油价格左右，石油价格的波动直接影响着顾客定货行为。此外，顾客的销售计划和生产计划能提供原材料类别需求信息。及时掌握顾客有关的信息并迅速提出满足顾客需求的方案是公司的核心流程之一；
（2）采矿流程——矿石质量直接影响着产品即精矿质量，也影响到资源利用和环境保护问题，是为顾客创造经济和社会价值的核心流程，对铁矿资源的准确评估、识别、分类和开采是公司当前和长期发展的主要因素；
（3）选矿流程——顾客要求的不同类型产品在选矿流程上实现，而回收率、选矿成本等都会直接影响着顾客所得到的价值的质量和成本，同样的矿石在不同的选矿厂或者不同的运作模式都会产出不同质量和利用率的精矿；
（4）运输和交付流程，由于运输过程中存在着诸多影响因素，推迟交货或质量有问题或数量不足会影响顾客的生产，提前交货也可能会增加顾客的负担，一个完善的运输和交付流程有利于增加为顾客创造附加价值，特别是运输实行外包的情况下，没有一个有效可行的管理规则将会因减少顾客价值而使公司的信誉和利益受损。
实际上，仅仅从名称上不足以准确描述核心流程的全部内涵，因为所有的公司都存在着相差不多的几个关键流程，但其内容则相去甚远。同样是和顾客有关的流程，啤酒公司所要做的和自来水公司所要做的就根本不同，前者涉及的信息量、所需的手段和知识远远超过后者；同样是价值链管理流程，报业发行公司和汽车制造商的区别是巨大的，前者对供应商——报社的管理是没有多少余地的，仅仅是提供调查数据和办报建议，而后者则可以纳入自己的管理体系。因此，对核心流程的描述远重要于流程的称谓。
认清辅助流程
由于核心流程被定义为能为顾客带来价值的流程，所以并不代表一个组织的全部流程。在上述例子中，我们没有看到习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等，因为这些流程实际上是辅助流程，它们必须围绕核心流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。
辅助流程不是不需要，但它应围绕者核心流程设计或优化。辅助流程不是不需要的流程，但应围绕核心流程而存在。主要的辅助流程可能有：
（1）资金获取流程，为组织开展业务和实施战略提供资金资源。很多人将资金有关流程定义在核心流程的范围，但对公司重要是一回事，能否为顾客创造价值则是另一回事；
（2）预算流程，规划资金分配，使资源得以有效运用；
（3）信息系统流程，传输和处理有关数据，以此提高工作效率和准确度，减少人为因素造成的失误；
（4）绩效管理流程，对公司、部门、流程和个人创造的价值或工作的执行情况进行评估和促进改进；
（5）人力资源管理流程，招聘、解雇、培训员工以满足要求。
对核心流程进行界定时，可能我们以职能分类的观点已在脑海中深深扎根，当要改变工作流程的内容和价值传递活动的分类方法时，我们会感到有点陌生。只要在界定核心流程时记住以下几个原则，便可很好的利用流程管理思想为企业带来效益：
（1）要以能够直接增加顾客价值的活动为中心：在界定核心流程时可兼顾辅助流程，但列出的流程清单应是那些可以推动公司成功的事情；
（2）要站在一个较高的层次上：如果陷进太多细节中，将失去全景视角；
（3）要吸收不同的成员来做核心流程的界定，可以重新审视公司的业务如何运作。
4-1、核心流程：通常它的任务是向外部顾客提供价值（产品、服务、支持、信息）
4-1-1、吸引顾客的流程：为公司吸引并维系顾客的流程。
4-1-2、订货管理流程：该活动意味着去解释或追踪顾客对产品或服务的需求。
4-1-3、生产与发送货流程：该流程的任务是生产、准备、发送顾客订购的货物。
4-1-4、顾客服务流程或支持流程：这些活动的目的在于发货以后维持顾客的满意度。
4-1-5、开发新产品或者新服务的流程：构思、设计并实施向顾客提供新的附加值的服务。
4-1-6、开票流程和收款流程（待选项）：该流程是公司建立与顾客之间双赢关系从而保证公司获得财务成功的关键因素。
4-2、辅助流程（支持流程）：它们的任务是向核心流程提供保证其良性运行的资源和能力。
4-2-1、取得资金流程：为公司开展业务和实施战略提供财务资源的流程。
4-2-2、不断扩大公司资产的流程：运用现有资金，赢得与公司价值战略目标一致的尽可能大的回报。
4-2-3、预算流程：该流程规划一段时间内的资金分配。
4-2-4、招聘流程：该流程不断吸纳新员工来完成公司的工作。
4-2-5、员工绩效评估流程和报酬流程：该流程按员工为公司所做的工作和新创造的价值来评估其工作绩效，并支付他们工资。
4-2-6、人力资源培训和开发流程：该流程要求员工为当前工作和未来工作的需要做好技巧/知识方面的准备。
4-2-7、遵守法律流程：该流程保证公司遵守所有法律法规。
4-2-8、基础设施建设流程：该流程提供并维护公司工作场所，以保证公司能够实施自己的职能。
4-2-9、信息流程：该流程传输并处理有关数和信息，推动公司的各项运作和决策。
4-2-10、职能部门和流程的管理流程：该流程包括所有确保公司工作有效实施的系统和活动。
4-3、界定核心流程的关键输出物和关键顾客，给每个核心流程编写一份关键输出物和关键顾客清单。
4-3-1、例：吸引顾客流程的关键输出物可能是：提供协议、合同等。关键客户可能是另外一个核心流程，如，订货管理流程或生产流程。
4-3-2、绘制高级核心流程图：
4-3-2-1、SIPOC
流程图，不论组织规模多大，都可以用一个框架来勾勒其业务流程，有助于保持“全景”视角。通过把一个公司的SIPOC图首尾相连，即让一个流程的输出物成为另一个流程的输入物，即为整个公司的高级流程图。
4-3-2-2、术语：
4-3-2-2-1、供应商（supplier）:向流程提供关键信息，材料或其它资源的人或群体。
4-3-2-2-2、输入物（input）：供应商的提供的东西。
4-3-2-2-3、流程（process）:使输入物发生改变的一组步骤，理论上这个过程（由一组步骤组成的过程）将增加输入物的价值。
4-3-2-2-4、输出物（output）：流程的最终产品。
4-3-2-2-5、顾客（customer）接受输出物的人、群体或流程。
4-3-2-3、绘制流程图注意点：
4-3-2-3-1、确认输入到流程中的关键原料、关键信息、关键产品，而是流程的工作对象。
4-3-2-3-2、在输入物中，哪一种对流程的运行来说是绝对重要的？必须全力关注。
4-3-2-3-3、输入物是会在流程中消耗掉，或作为一种输出物传送给顾客，不尽不是输入物或许只是一种工具。
4-3-2-3-4、流程部分最好制成一个“块状图”每一个框表示一个主要的活动或者一个流程。
5、如何保证流程得到切实的落实和不断的优化？
定义（Define）：这位总监所做的第一件事情就是识别问题，定义需求和目标，提出今年将满意度提高到八十五分。在这个步骤里，他需要跟自己的下属讨论问题的症结，要与公司沟通达到的目标。如果没有这个步骤，流程的改进就失去评估的基准。改进流程向上与战略紧密相连，流程是服务于战略的。
衡量（Measure）：接着他按照客户从问题出现到问题解决的整个过程，设计了完整和清晰的评估表格，并要求所有的工程师使用这个表格来衡量每次服务的质量。
分析（Analysis）：每个工程师的服务水准不同，满意度的衡结果必然也不一样。按照满意度调查，总监找到了一位表现出色的工程师，通过访谈，找到了其中的一个诀窍：更换鞋套，这肯定会让客户很满意。
改进（Improve）：总监开始推广这样的方法，将个人的改进变成组织的流程，要求每个工程师携带鞋套上门服务，服务得到改进。
控制（Control）：更换鞋套可以提高客户满意度，能提高到八十五分吗？服务效率是不是也下降了吗？仅仅依靠这一个方法这还不足够，还需要不断地利用这样的步骤进行持续地改进。
定义、衡量、分析、改进和控制就是实施六西格玛的步骤。现在，我们来看销售流程是什么，如何用DMAIC的方法来优化销售流程，并产生关键的过程性指标。
流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。
流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
流程优化工作的深入开展，大致可以分成这么几个步骤：
第一，流程的关键责任部门根据流程优化的一些原则，初步明确流程的优化方向，设定衡量该流程运作好坏的指标。
第二，仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施，需要考虑的约束条件，对方案进行充分讨论。明确该流程的关键控制点和相应的配套措施。
第三，建立流程持续优化和管理的制度。
在这个过程中，流程优化的工具和技术性问题并没有我们想象的那么重要，更值得关注的是几个简单而普遍的原则。把握这些原则，流程优化可以按照正确的方向持续进行。
我们知道，流程六要素中有一个要素就是客户，换言之每条流程不是孤立存在的，必然有其服务的对象。流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对相应速度、质量的要求。
因此，流程的优化方向必须符合该流程重组的服务目标。有多种方法可以确定流程优化的方向：
1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向。
2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向。
3、标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？
4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级；执行类流程要侧重于流程节点背后知识点的总结等等。
每个流程的优化都必须有明确方向。这是开展流程优化的第一步。此后，我们可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。
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