⒈战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

⒉战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：⑴根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。⑵聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。⑶提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

⒊战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

⒋战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

战略管理分析框架

总的来说，战略管理的分析框架包括了三个部分，一是外部环境分析；二是内部环境分析；三是战略制定。下面分别阐述战略管理分析框架的这三个方面。

1外部环境分析

现代企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着越来越密切的关系。企业要进行战略管理、首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业战略和实施战略管理。通过对企业的宏观环境、行业环境及竞争对手的分析，充分认识和把握企业所处的环境状况及可能遇到的机会与威胁，从而在企业未来发展中可以更好地抓住机退，规避威胁，趋利避害。

本部分要点包括：①宏观环境分析(PEST分析)；②行业竞争结构分析(波特五力模型分析)；③竞争对手分析。

宏观环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。在企业与外部环境的相互关系小，一般来说，环境力量总是不以企业的意志为转移，总是处在不断发展变化之中，特别是当今信息社会更是如此。因此，企业应该认识环境的状况、特点及变化趋势，并存此基础上去适应它，而不是对抗它。

根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是一般社会宏观环境因素，包括：政治法律因素、经济因素、社会文化阅素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；

大量研究表明：企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考察、分析宏观环境因素的变动趋势，在此基础上再来分析行业环境因素及企业行为的变化。

行业竞争结构分析行业竞争结构分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性，决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争结构分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、购买向时价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊入的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。由于行业中竞争的不断近行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益宰。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流人和现有竞争者增加投资。决定企业保持高收益的能力。

竞争对手分析如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动．那么它就不可能战胜竞争对手。竞争对手采用的战略以及下一步最可能采取的行动对本企业如何行动有着直接的影响———它是否需要阻挡竞争对手采取的行动，或者竞争对手的行动是否提供了一项新的进攻机会。因此，在确认竞争对手后，必须对竞争对手进行分析。

2内部环境分析

企业战略的制定不但要知彼，即客观分析企业的外部环境，也要知己，即对企业内部环境或条件，也就是企业自身资源和能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，同时能够避免或改进弱点。

内部资源分析

价值链分析：价值链分析的重点在于价值活动分析。波特提出的价值链，把价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投人、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。

经营能力分析

财务能力分析通过对企业的收益性、成长性、安全性、流动性以及生产性这五方面分析。

营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种虽然自成系统但又相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴盛存亡。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。

组织效能分析企业的一切活动都是人的活动，人与人之间、人与岗位之间都需要合理的分工组织。没有组织的人群是乌合之众，是不会有效率的；不合理的组织是朽木之师，是低效率的。只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。因此，分析组织效能，了解企业管理状况，对战略能力分析而言是很重要的。

企业文化分析企业文化对企业的决策方式和战略选择有着巨大的影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的竞争优势。出于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。

企业核心能力分析核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分和保持稳定的根系就是核心能力。

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势

后，才能为获取超额利泊提供保证。

3战略制定

根据上述的描述，对企业的外部环境已经内部环境作出分析，并根据具体的方法作出判断，从而根据判断的结果就可以做出适合企业发展的战略。

综上为一个企业制定战略计划的整个分析过程，也是战略制定的一个分析框架。

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