华为的任老爷子说：“研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程，成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力，IPD的本质是从机会到商业的变现”。--《从偶然到必然》
引子
三年干掉苹果，五年打掉三星，敢说这话的人是谁？他就是华为手机背后的男人。中国手机圈的第一狂人，余承东，人称“余大嘴”。如果说中国手机圈有两大枭雄，雷军是北乔峰，那余承东就是南慕容，雷军最大的功绩是干掉了中低端市场的山寨机，而余承东最大的功绩就是带着中国手机杀进高端。2012年老余就说过华为手机要做成世界第一，那时候所有人都觉得这简直痴人说梦话，因为当时苹果如日中天，三星也是在最鼎盛的时期，他们两家的利润甚至都可以达到全球手机市场的105%，为什么是105%？其它所有手机不仅不赚钱，而且还要倒贴这两家5%。我们再看看当时的华为，那时顶多算二线厂商，出货量只有三星的五分之一，身边的诺基亚、苹果、索尼也个个是如狼似虎，著名的P系列才刚刚发布第一代，Mate甚至还没有诞生，8年后我们万万没有想到，2020年第二季度，华为的出货量还真超过三星，登顶世界第一了。只可惜因为美国的四轮制裁，华为手机的出货量从顶峰衰落。
2021年4月20日，余承东在上海车展智选品鉴会，发布汽车全国预订，这不是PPT车，5月就批量交付，发布车即为量产车。这完全没有“武德”，发布车即为量产车，打破了汽车业界的PPT造车神话。
背景
华为1993年创立，刚开始代理销售交换机，然后开始研发模拟数字程控交换机。1995年，华为自主研发的万门数字程控交换机发布后，营收快速增长，那一年的销售额为14亿，到了1998年销售额突破89亿，1998年公司的员工扩大到9000人。
管理上存在的短板日益制约了华业的业务发展，收入快速增长的同时，利润却在逐年下降，产品在设计过程中一变再变，产品开发的周期是业界最好的两倍以上，部分新产品一上市就取消，甚至直接退市，新产品收入的比率一直徘徊不前，类似的问题非常多，层出不穷····
华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和方法，对于华为的通讯产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发，所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成资源浪费。
就是1999年任老爷子在IPD的动员大会说，从客观和主观上，公司都需要一场变革，各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。
为什么选择了IBM？
进入90年代，IBM面对激烈的市场竞争，遇到了严重的财务危机，1993年亏损90亿美元，为了扭转这种局面，郭士纳出任IBM总裁，花了5年的时间，采用IPD（集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法），从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了全面的变革。
IBM取得了巨大的成功，显著缩短了产品的开发时间，降低了开发成本，开发效率稳步提高。5年来销售额增长了100亿美元，减少了15万名员工，到2000年盈利达到80亿美元。IBM成功的实践是华为选择引进IPD原因之一。
有许多的优秀的咨询公司深深地吸引着华为，但IBM不仅有咨询的理论经验，更重要的是IBM还是运用IPD成功运营的公司，所以预期IBM提供详细周到的咨询服务，还能够有更多的经验的专家顾问帮助华为将IPD实现落地。
尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。在他担任IBM首席运营官的9年时间里，极少接受媒体的采访，也很少在公开场合抛头露面。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。
圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非却独自一个人在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了这次访问的笔记，整理出一厚叠笔记准备带回国内传达。就是在那个圣诞夜里的任正非百感交集，心中只有一个想法：只有IBM能帮助华为，也只有IPD能帮助华为。
周伟焜1947年出生于香港，以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，周伟焜设计了两个报价方案。
商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。
话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道，你砍了价，你能对项目的风险负责吗？所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句，你们有信心把项目做好吗？周伟焜万万没有想到是任老爷子一分钱都没有砍价。
周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”
IPD的价值
IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以做出一个基本满足客户需求、质量有保障的产品。这是徐直军在2014年市场大会变革与管理改进专题的发言稿。
建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的障碍。
如果华为不走向国际市场，如果华为仅仅为中国或为不发达国家开发产品，IPD的价值是显现不出来的。当我们给发达国家提供产品，高度认可华为产品开发流程和体系，这些华为才深刻感觉到，如果不推行IPD，没有一个很好的开发流程，就无法与发达国家的运营商进行对话和交流，就无法通过认证，甚至连对话的交流的基础都没有了。
华为推行IPD，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，相互语言是一致的，这个语言不是指英语，而是指华为融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来指导产品开发工作。
华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目的平均开发周期持续缩短了50%，产品故障率减少了95%，客户满意度持续上升。
徐直军在2005年的表彰大会上说道：IPD推行最大的感受，就是在于产品质量的提升，现在推出的产品，不管代码量有多大，开发难度有多大，只要严格按照流程走，达到可以投向市场，质量基本上还是不错的，这也是我们按IPD流程执行的结果。
华为的孙亚芳在1999年IPD培训会议指出：做事情一定要以商业的眼光，要从公司的角度来看问题，不要只是从部门的角度看问题。不要将IPD看成研发部门的事，一定要从商业的角度看问题。
IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合华为，因为当时通讯行业技术发展太快，超过客户需求的发展速度。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，包括市场管理 、需求管理、产品开发三个业务流。市场管理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策划和计划，以市场驱动研发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发，将客户需求纳入产品规划。紧急需求快速纳入当前版本中，按照规范的IPD流程进行开发，保证开发出高质量产品或解决方案，及时满足客户需求，从而帮助客户需求。
IPD最根本的是使营销方法发生改变，以前研发产品时，只管做，做完后向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，但一旦形势发生变化，如果只埋头做产品，然后再推销给客户，等卖的时候，客户已经不要了。
IPD采用跨部门来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的范围、规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中所有的功能部门的代表及人员都拉进来，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。每个团队成员贡献自己的专业领域的智慧，形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。产品在方案设计时，就关注产品的可生产性、可服务性、可供应商、可装配性、可供应性等方面的要求。跨部门团队时间并行开发工作，产品开发人员在产品设计时，过程设计人员同步进行工艺设计，制造人员准备批量生产的制造装备，销售人员为上市销售提前做好准备，服务人员在产品上市前做好培训，显然这这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。
华为做的是长线产品，长线产品周期长，投入大，参与的人多，管理复杂，需要系统的研发管理方法作指导。如果是短线产品，真无所谓，每天都在前线摸爬滚打，天天和客户混在一起，快速反应客户需求变化，随时做好调整。什么IPD也没有必要，就咱们几个人当场拍板说了算，什么设计文档都不需要，都全记在自己的脑子里。短线产品我们是可以做的，但长线领域的产品肯定不行。
话说华为的IPD在业界整得有点名气后，肖钢曾去拜访华为，在他与任正非会谈时，徐直军直言：“老任知道什么，我们集成产品开发他就知道缩写是IPD，其他都不懂。”这话一出，肖钢等人都惊呆了，哪有这么说老板的？
事后任正非却说这是事实，因为他觉得那些技术方面问题并不是他应该会的，他的主要工作就是把控整个公司的发展方向，至于其他细分的工作交给其他专业的人就好了。所以IPD能在华为成功，关键是华为任老爷能聚集这帮能干事的人。
每当有人问到任正非专业相关的问题时，他总说自己对财务、技术、市场等都不是很了解，但是他有一个特长，那就是当他觉得自己不行的时候，就让比他行的人来干，他并不会因为人家比他强而嫉妒人家。
正是由于任正非的这一特长，华为才能汇聚了徐直军、郭平、郑宝用以及余承东等一批精英人才。因为这些人在华为都可以找到自己擅长的领域，同时在这些领域中尽情发挥自己的特长，任正非不会因为自己是老板而对他们指手画脚。
举个例子，有一次郑宝用带着整个研发部门的精英们准备开会探讨一个技术性问题，任正非拿着个笔记本就进来了，结果让郑宝用看到了，他对任正非说，老板啊，你参加这会也没什么用，讨论完我告诉你结论就行，你忙去吧。结果任正非还真拿上笔记本就走了，犹豫都没犹豫，直接让郑宝用自己随便发挥了。
任正非就是这样没有“地位”的老板！他之所以这么做，是因为他觉得自己不擅长的事情交给擅长的人去做是最正确的决定就好，如果自己不会还非要指手画脚，那么结果只能是鸡飞狗跳。这也是为什么任正非会选择IBM提供手把手教的IPD咨询解决方案。
哪怕当时的华为处于一个很艰苦的情况之下，华为也花重金聘请了包括IBM在内的一些外部咨询顾问团队，让这些团队帮助整个华为来建立一个合理的、能落地管理体系以及流程。随着体系完善以及流程优化，最后进化成了CEO和董事长轮值的经营管理团队。从这一刻起，华为才能成功转型！
产品聚焦
一般公司通常以股东利益最大化为原则，但华为公司不是这样。华为产品投资目标追求价值最大化，而不是股东利益最大化。华为产品投资兼顾利润和长期核心竞争力，兼顾客户和产业链上生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。
2013年，任正非指出华为要坚持聚焦的好处，华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就就是坚持活下来，别人死人，我们就强大了，所以现在不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几点上形成突破。
话说2000年的时候，深圳房地产行业已经快速发展起来，一位老员工给任正非提议“反正我们现在这么有钱，不如顺便搞点房地产，轻轻松松的就能够赚个100亿”，可是任正非却说“习惯了挣快钱就不会再想挣小钱了”。在2010年的时候，又有员工给任正非提议，他还是直接拒绝了，并说如果以后再提这个事情，那就直接辞退。
只有像任正非这样的企业家，国产科技技术才会有更好的未来，做产品就要纵向发展，从来没有看到一家公司因为产品纵向发展死亡的，我们更多的是看到，企业没有真正做强做大，就开始横多发展，哪里来钱快，就做哪里。福耀的董事长曹德旺说，我只想将一块琉璃做到极致，是一件不容易的事。
社会上有一现象，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，我们对技术与创新的约束是有边界的，只能聚焦到主航道上，不准胡乱创新，那只会消耗公司资源。
福特汽车公司的创始人亨利福特曾经说，如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马，当时的汽车又慢又重，而且还容易坏，根本无法满足客户的需求。接着又说，客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏的在水面下面的80%的痛点和问题，这些隐藏的痛点和问题，一般客户不会说明，需要专门的组织去收集和挖掘。
以上故事告诉我们不仅产品需要聚焦，客户的需求也需要聚焦、挖掘。客户的需求纷繁复杂，有显性的，明确的需求，也有不确定的、潜在需求。如何能够去“粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”来分析、理解和把握客户真实的需求特别重要。见下一节Charter商业计划书或任务书。
Charter任务书
为什么华为在90代末没有进入手机业务，网传华为进军手机行业有不同的版本，有这样一个版本我是可以相信的。当时华为的研发能力还很弱，在性能、价格和时间上，无法抗衡摩托罗拉、诺基亚和爱立信。一旦华为推出类似手机，竞争对手就会立刻大幅度压低售价冲量，这三家公司（摩托罗拉、诺基亚、爱立信）迭代产品的速度非常快，华为在后面根本占不到任何便宜，甚至会输得很惨。
企业内部的主要矛盾是到底是市场驱动，还是技术研发驱动？也可以说是市场部和研发部的矛盾，大家都说自己很重要，销售部说没有掌握终端客户的企业不是好企业，一定要进军终端手机行业，而研发部说首推我们的技术优势产品，最后吵到老板那里，由老板来决定，传统的价值系统是市场决定销售，销售决定研发，研发决定生产，这一定对吗？要科技日益发展的今天，这种矛盾是不可能调和的。
产品解决方案一般由客户需求和技术创新两种驱动方式。一个是以客户需求为驱动，围绕客户需求提供解决方案，以客户的需求拉动产品解决方案。另一种是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的生产成本，从而驱动产业的不断发展。就算是技术驱动，也要用需求来验证和评定其价值，对于销售来讲，就是将这两个驱动相辅相成、缺一不可，特别强调客户的需求是龙头。以技术为创新驱动和以客户需求驱动两者是“拧麻花”，以客户需求为中心，来打造产品，以技术创新为中心，来做未来产品平台或产品构架。
华为以研发为核心，以市场为龙头，是在搞文字游戏，到底如何做？执行层是否能听懂，那只听天由命了。时间拉回到1991年，余承东刚从清华研究生毕业，“倔人”余承东加入只创立4年的一个小公司，员工一共不到200人，他开始做交换机，后面又研发GSM网络。有一次，他与上级之间观念产生分歧，他直接就推开了任正非的门，也许是被余承东的冲劲而打动，任正非记住了这个小子。
在荷兰一共有4家运营商，其中最小的是一家叫Telfort。这家公司买了3G牌照，但是机房太小，摆不下第二台机柜。当时他们采用的设备是诺基亚提供的，就跑去找诺基亚寻求帮助，但是诺基亚以产品规模太小回绝。他们又去找爱立信，爱立信也爱搭不理。余承东听说后，马上跟任正非申请要研发分体式基站。任正非有些犹豫，这个项目太耗费人力物力。如果做出来的产品达不到预期的效果，华为将很难翻身。为了阻止这个项目，有的股东跑到任正非办公室大吵大闹，赖着不走。余承东急得嘴上长了一圈小燎泡，在众人面前跳脚，TMD，必须做，不做永远超不过爱立信。8个月后余承东设计出了一款主体放室内，大部分模块放置室外的基站。对方公司看到这样的设计乐坏了，华为因此在欧洲市场一战成名。
从上面的故事可以看出，华为处于野蛮生长状态，从市场需求到产品开发压根没有一套好的流程，直到IBM公司的介入，华为这个问题才得到根本解决，过去研发部与销售部相互扯皮与打架，运用IPD的市场管理流程与IPD流程的衔接，才最终得到解决。其中最核心的内容就是市场管理流程的输出Charter是任务书，如何输入到IPD是关键所在。
Charter是任务书，也是商业计划书，是产品规划过程中的最终交付，是对产品开发投资评审决策的依据。任务书的价值在于确保研发做正确的事。
任务书主要回答两个核心的问题，一是这种产品值不值得投入，二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。
市场管理的核心就是输出Charter任务书，任务书的开发过程好坏直接影响到任务书的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。为了开发出真正高质量的任务书，华为强调要像开发产品一样开发任务书，要像管理产品开发过程一样管理任务书开发的过程，包括团队、管理体系、流程的支持，任务书开发流程分为五个阶段：立项准备、市场分析、产品定义、执行策略、任务书移交。
对于紧急需求，以最快的速度变更管理进入正在开发的产品，更新产品的版本。如果还要保持前面的产品不变，那么立即产生新的产品规格，就是多一种产品衍生品。如变更管理。对于短期需求，纳入产品规划或产品迭代计划，更新目前的产品目录，规划产品开发计划。中长期需求，纳入中长期产品规划，更新5-10年的产品开发规划中。
结构化的IPD
产品开发是复杂的，华为数万名工程师为了一个解决方案需要完成成千上万项工作，因此整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。
IPD结构化流程，包括三个内容：
-市场管理流程MM-需求管理流程OR-IPD流程
三大流程充分体现了市场驱动，客户需求导向，把产品开发作为投资来管理的思想。
市场管理流程负责做正确的事，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会，将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品和解决方案。
通过理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划以及输出任务书，作为IPD流程提供正确的输入。
IPD流程是正确地做事，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障。通过分段的、跨功能领域合作的方式将大量的研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财务人员有序组织起来，完成产品开发活动，成功上市并持续监控产品上市后的表面直至退出市场。
需求管理流程是把客户的需求管理好，聚焦需求、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的，通过收集
分析、分发、实现、验证、对从机会到商业变现全过程中的需求进行有效地管理，不同客户的需求分析进入规划，如任务书、路标等。
IPD流程是分阶段的，各阶段用质量门分开结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法，它将产品开发过程中分成概念、计划、开发、验证、发布以及期生命周期管理六大阶段。
每一个阶段都有自己的目标：第一阶段：概念阶段的目标是保证根据项目任务书，确定产品需求和备选概念，对产品机会的总体吸引力以及各功能领域策略做出快速评估，形成初步项目计划。
第二阶段：计划阶段的目标是清晰地定义产品方案及其竞争优势，制定详细的项目计划有资源计划，确保风险可以被合理地管理。
第三阶段：开发阶段的目标是对符合设计规格的产品进行开发和验证，并完成制造准备工作。
第四阶段：验证阶段的目标是进行制造系统批量验证和客户验证测试，以确保产品可获得性，发布最终的产品规格。
第五阶段：发布阶段的目标是发布产品，制造足够数量满足客户和质量需求的产品，及时销售发货。
第六阶段：生命周期阶段的目标是监控产品市场表现，采取措施，确保生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
除了六大阶段的目标外，在IPD流程中定义了清晰的决策评审点DCP和技术评审点TR，每个决策评审点有一致的衡量标准，只有完成规定的工作和质量要求，才能够由一个决策点通过之后进入下一个决策点。
IPD流程在产品上市前，建立了三个评审点：-概念决策评审点CDCP-计划决策评审点PDCP-可获得性决策评审点ADCP具体见下图的决策评审点
只有决策点评审通过，才能进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。
这些评审点，不是对工作任务的技术评审，而是一种商业性、综合性的评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力，是否值得投资，前期值得投资并不表示在开发过程中一直是这样的，可能由于市场的变化，开发的产品落后对手，可能不值得投资了。如果决策不通过，则不浪费资源，项目终止。
开发项目获得立项批准进入开发流程中，在概念决策评审点和计划决策评审点经过项目风险评估可以终止和调整投资方向，一旦获得批准 ，投入需要的研发资源，按计划完成开发任务将产品推向市场。所以概念和计划阶段都是喇叭图形的（见下图），通过决策评审点（门或阀）达到筛选项目，控制投资风险，减少投资损失的目的。
产品上市后设置了生命周期终止决策评审点DPC，包括停止销售EOM，停止生产EOP和停止服务和支持EOS决策评审点，以确保产品适时、有序地退出市场。具体见下图标注部分。
IPD为了确保研发质量，为些IPD设计了设计评审点TR，一共设置了六个技术评审点TR1-TR6，具体见下图的内容：
IPD强调在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，提升产品规模制造、供应、销售、交付及服务效率。通过设备TR1~TR6技术评审，来确保各功能领域交付质量。
下图为IPD流程框架示意图，这张示意图可以随身携带，方便随时随地都可以拿出来查看，从下图纵向来看，IPD流程来分为业务流程和功能域流程两大部分，业务流程主要包括了商业计划的开发、优化，项目计划的制定和监控执行，以及每个DCP决策评审等活动。而功能领域流程则描述了主要活动和关键交付，以及关键质量控制点。
综上所述，IPD流程是结构清晰，层次清晰，配合关系清晰，活动清晰，并有工作指导的流程，开发项目团队基于这个通用化的流程，经过快速的适配就能立即开展产品开发工作。
IPD流程是结构化的，将分阶段决策评审、技术评审、项目管理和跨部门团队的最佳实践有机集成起来，通过决策评审DCP，实现资源分批受控投入，既满足项目进展需求，又避免后期的开发不确定性带来的更多研发投资的损失。
结构化的业务分层与项目WBS层级清晰定义，并和项目小组团队结构匹配，使参与产品开发的各功能领域成员有并行有序地开展相关工作。项目经理和团队有了施展才华把产品及时、准确、高质量、成功开发出来的舞台。
项目团队应用项目管理方法管理跨部门团队开发，使并行开发成为可能，缩短了开发周期，提高了开发效率。决策评审点DCP和技术评审TR使开发过程质量得到保障。
综上所述，IDP要素可以归纳为2-3-4-5-6-7-8，具体详细为：
2种评审机制：DCP决策评审点、TR技术评审
3大业务流程：市场管理流程、需求管理流程、IPD流程
4大组织机构：IPMT、PDT、LMT、TDT
5个业务决策评审点：Charter、CDCP、PDCP、ADCP、EOL-DCP
6个阶段：概念、开发、验证、发布、生命周期
7个技术评审点：TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6
8个方法论：客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、结构化管理、项目和管道管理、异步开发及CBB、版本配置与设计变更
IPD的灵活性
在华为IPD流程不是僵化的，而是灵活的，可以适用于所有的软硬件开发项目以及服务、解决方案开发项目。IPD流程提供了统一的概念、模型、框架，并基于业界实践积累了大量的检查表、操作指导等。这些实践是宝贵的资产，不需要后来的团队去重新摸索。
每个项目应根据自身项目的特点灵活应用IPD流程，以TR技术评审为例，TR检查表是华为多年来积累的宝贵资产，方便团队成员检查产品技术成熟度的状况，发布了TR检查表是指导性文件，是经验、知识的积累，除法律、法规、质量、安全等红线之外，都需要根据实际情况进行调整，每种产品线都应该在此基础上构建适合身身特点的检查表。
IPD流程不要求所有研发的项目团队都执行发布流程中描述的所有活动，每种产品都可以，也应该在基础IPD流程的基础上根据本产品的特点，定制化产品IPD流程，项目经验可以根据实际情况对活动进行一定的调整，包括活动的裁剪、合并、增加，这是项目经理具备的项目管理基本技能。具体下图：
项目经验根据产品开发的类型定义了全新项目、改进型项目、微型项目包括的相关任务的活动。
敏捷的IPD
敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求由自组织、跨功能团队、通过迭代，循序渐进地达成。
传统的IPD模式可以根据具体产品和项目特点进行灵活应用，但总体还是对既有活动的合并、裁减或增加，从宏观上看还是采用大瀑布开发模式。这种模式针对传统大型系统设备、硬件产品游刃有余，但随着业务的发展，在日益丰富的业务场景下，已显得力不从心。
华为的业务也随着战略调整，从运营业务扩展到企业、消费者业务、云服务等业务，这些产品的预期更快，更个性化的服务和响应，在这种情况下，传统的IPD按年或半年度一刀切的交付版本已无法满足客户需求，软件界的敏捷开发如火如荼，各大公司纷纷采纳，因此华为借鉴业界的敏捷思想，结合自身的特色，开启了IPD的敏捷变革。
2006年华为的CMMI流程覆盖率为100%，然而些时却发现大量基于瀑布开发模式的项目存在惊人的需求和设计变更，而且还造成了大量的返工和浪费。
2008前后华为导入了敏捷开发的一些基本的实践，核心是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。这种通过团队层面快速反馈，提升质量的敏捷实践称为项目级敏捷。
按传统概念、设计、开发、验证、发布阶段依次实施的做法肯定难以满足客户的要求，因此优化决策模式，将商业决策和需求决策分离，商业决策按年度规划并实施，而需求决策按季度月度迭代发布。将一次大包决策分为多次小包决策，然后每个小包进行开发、验证和发布，大大缩短了开发时间，这种持续规划、持续开发、持续发布的流水线交付模式称为产品级敏捷。
从华为近10年的敏捷变革经验来看，要在整个IPD层面做好敏捷，最核心的是提升以下两个方面的维度的敏捷能力：1、价值流敏捷性，核心是在价值链中，“客户--需求洞察--商业设计--架构与系统设计--开发--测试--服务--客户”，将“开发--测试”小团队活动向两边延伸，最终打通从客户中来，到客户去的完整价值链。
2、组织敏捷性，核心是在“员工-主管-经理-总经理”这种多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速决策机制，不需要按传统的汇报流程，决策与反应速度太慢，组织扁平化，快速决策。
研发能力
华为的早期阶段，研发组织成熟度较低，能力也较弱，为了快速提供，在研发组织内部设有行业管理，这是华为的研发组织跟西方公司的研发组织的不同点，现在各研发领域已成熟，已经不需要过强的行业管理了，于是行业管理转变为能力中心。
研发能力中心承载了华为20多年来研发管理方面的经验、能力、历史、教训，担负提高全公司的研发能力、研发效率的使命。华为的研发能力统一由2012实验室来支撑，汇聚大量公司级专家开展各类研发能力的规划与研究。
华为的研发能力分为技术能力和非技术能力，其中技术能力是指产品本身涉及的各类专业技术，如软件操作系统技术、数据库技术、硬件技术、DFX技术、材料技术等。
非技术能力是研发理念、流程、方法论、工具的组织运作模式，通过研发能力提升委员会进行管理。
创新的IPD
2000年时，任正非在《创新是华为发展的不竭动力》说：华为10年的发展历程，使我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎不可能，在科技行业，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡，有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新，若不冒险，跟着别人后面，长期处于二、三流我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。
曾经的诺基亚因为不断的技术创新，推出更先进更强大的新产品而站在顶峰，也因为后来的固步自封、创新乏力，导致在苹果的智能手机竞争中跌下神坛。柯达曾经是传统影像行业的霸主，也因为因循守旧，不愿放弃胶卷市场，丧失数码技术优势而最终破产。
科研不可能、也做不到100%成功，100%都成功就意味着没有冒一点风险，没有冒险就意味着没有创新。创新要敢于试错，允许冒险就是允许创新。允许创新就是允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置有一定的灵活性，给创新空间。
但同时创新也是边界的，盲目创新，发散了公司的投资和力量，创新一定要围绕商业需求，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。
从统计分析可以发现，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失竞争力。华为是商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类梦想。华为明确要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先半步是“先驱”，领先三步就会成为“先烈”，“先驱”是多少个“先烈”换回来的。所以华为反对盲目、没有边界，没有价值的创新。
华为提出要发挥“敢为天下先”的精神，经济大势下滑时，加大投入，实现反周期成长，在市场下滑时，要加大研发投入，错开相位发展，抓住机会，敢于在世界竞争格局处于拐点的时候，加大投入实现弯道超车。
颠覆性创新也叫突破式创新，通常整合技术、产品、市场、产业链等因素的商业创新，比如数码技术颠覆胶片技术、苹果智能手机颠覆功能机，滴滴打车颠覆传统出租车等。华为认为颠覆性创新既是威胁，也是重要的商业机会。华为成立的2012实验室，负责对未来技术的研究，创新和不确定管理，并且加大了研究占研发费用的比重，未来可能达到30%以上。
质量管理
2000年9月，华为组织召开了一次特殊的颁奖大会，将近年来由于工作认真、BOM填写不清、测试不合格、盲目创新等所造成的大量呆死物料、设备、资料等产物，以奖品发放给研发系统的几百名管理层，对华为员工进行了一次深刻的思想教育。
华为确保质量管理体系融入到组织的业务过程中，一个组织的业务流程是客观存在的，不要因为质量管理体系的需要，又建立一套体系，存在“两层皮”，所有的质量体系都是服务于流程的，华为在建立体系时，更多的考虑是如何运用质量体系来增强自身的绩效。-流程是对业务流的一种表面，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性；-越符合业务流的流程就越顺畅，越精简，越能体现真实；-数据是在流程中的信息，IT是用技术手段来固化流程；-质量要求必须构筑在流程中；-运营的核心是业务目标；-流程与组织匹配才能高效运作。
华为质量方向的最高职位是质量流程IT总裁：陶景文，质量流程只停留在纸面上是不行的，形成一堆文件放在柜子里没有用，应将质量管理体系QMS融入业务流程BMS中，不能将QMS与BMS分开和孤立，那就会存在两层皮。如何将质量管理整合到业务流程中呢？我的认为是质量流程与IT技术整合，在华为高管的职位中得到体现。
IPD通过决策评审点和技术评审点来确保研发质量，通过决策评审来构建决策质量，项目是否继续前进、终止或重新调整投资方向。
通过技术评审来构建产品质量，TR技术评审对评估技术成熟度和技术风险，提前发现问题形成对策，确保项目团队已经识别了所有技术风险，并在产品设计中进行充分考虑以满足规定的产品需求。
华为采用项目管理方法对产品开发项目进行管理，IPD项目中的质量管理通常包括质量目标与建立、质量策划、质量控制、质量改进等活动。
变革突破
IBM公司为什么通过IPD变革项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持，IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，郭士纳总是要求IBM的高层领导去亲自参与IPD，有些高级干部因为没有参加IPD而被解聘。
不止一家公司跟随IBM执行IPD，但为什么华为也能像IBM一样成功呢？任正非多次在各类会议上发表讲话，反复强调IPD对华为的重要性。IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性，不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。
任非正同时说，世界上还有非常好的管理，但我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那里管，综合起来就抵消为零。所以我们向一个顾问学习，不论换了谁当领导，也只向一个学习，放弃以前固有的经验和知识，只学习一个管理模型，我们这些年的改革失败就是老有新花样，新东西出来，然后一样都没有用，因此踏踏实实，沉下心来，只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。
认同不等于真正地理解，理解不等于掌握，更不等于熟练地运用。我们追求的远远不是理解，而是在准确理解基础上的掌握和熟练运用。当我们能够在实践中熟练准确地运用IPD的相关知识、理论、使得产品研发周期大大缩短、产品研发质量大提高、产品市场竞争力大大提升的时候，我们的产品研发管理就上了一个台阶，就增强了公司的核心竞争力。
IPD的发展
华为发展公开市场的2C业务，需要建立适合消费者业务发展的流程和管理体系。华为一直秉承开放的心态学习行业标杆，学习诺基亚、苹果和三星，也学习OPPO、vivo和小米做得好的地方，建设与梳理适合消费者业务的营销、研发、渠道与零食、服务等流程。
IPD的核心理念是并行开发，是适合终端产品开发的，手机外观漂亮，结构紧凑，轻薄、可靠、防摔，一款新机要开新模，采用最新的技术和工艺，内部空间小，需要精心布局，装配验证，软硬件并行开发与验证，才能缩短开发周期。产品上市发布前，零售铺货和电商要准备到位，保障货源充足。所以IPD适用在消费者业务需要增加外观设计、模具制作、新工艺验证等活动。操作系统、APP等软件需要不断优化。
IPD从来不是一个死的体系，看今天的IPD，跟20年前的IPD，很多地方出现了根本性的变化。基于评估，华为每年都会讨论IPD怎样优化，怎样改进。
不是每家公司推行IPD都会成功，从一开始，华为就着力制定了一系列变革进展衡量指标，管理层用这些指标来监督IPD的落地和效果。有了这些反馈，华为就能在过去的20年里不断实施和优化IPD。
世界上唯一不变的就是变化，企业只有与时俱进、持续不断地改进管理，提升核心竞争力，才能一直活下去。华为追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。
过去20年，IPD已优化了8个版本，支撑了华为在通信业务领域的成功，面向未来，华为2019年初已明确提出通过IPD2.0变革，支持华为2030年战略目标的实现，从不可能到可能。
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